至于數字化時代，如何做B2B轉型，一直是業內的一大困惑。從十幾年前我們做咨詢的時候就告訴客戶，B2B服務的轉型就是把服務產品化、定價化，把這個中心變成利潤中心。但是10多年過去了，一直沒有特別好的落地方案和成功案例。筆者在本文中做一些探討，希望同仁和感興趣的企業能共同參與互動。

說到B2B服務，其實我們的基本要求是:降低成本，提高效率，提高客戶滿意度。在數字化時代，除了這三個要求，創新型企業還將服務定位為銷售的開始:通過服務產生信任和依賴，通過信任和依賴產生持續互動，通過持續互動了解更多客戶需求產生持續銷售，以及產品和解決方案的迭代創新。如下圖所示，為了實現這一點，筆者建議從三個方面入手:

圖1B2B服務轉型:三只緊握的手

1)服務分級支持體系:是服務的適配，即根據不同的客戶和項目提供不同的服務資源和服務標準，讓最好的資源流向最好的客戶和項目。就是好鋼要用在刀刃上，投入產出比要最大。

2)服務產品化:即如何根據客戶需求定制服務產品，既能幫助客戶解決痛點，又能幫助公司完成從一次性產品銷售收入到持續服務收入的轉變。

3)客服增值平臺:服務產品化的前提是與客戶進行廣泛互動，準確理解客戶痛點，為客戶持續推出服務產品。這是B2B業務管理中最薄弱的一點，因為一旦在B2B銷售中交付了一個產品或項目，資源基本上就從客戶那里撤離了，沒有完善的機制在公司層面全面監控客戶的持續服務需求，有效管理服務創新產品的投放和運營。

(一)服務分類支持系統

圖2服務分級支持系統示例

如上圖，作者舉了一個更復雜的例子。如果A公司在管理架構上是矩陣式管理，既有橫向的區域分公司，也有縱向的事業部；就產品而言，既有以咨詢大客戶、軟硬件結合為目的的大型項目，也有以安裝、交付為主的針對中小客戶的中小型項目，還有針對小企業、門店銷售的平民產品；在銷售模式上，有公司主導的項目銷售，有合作伙伴主導的項目銷售，有電商或經銷商主導的產品銷售。

對于產品和解決方案多樣化的大型企業，客戶群橫跨大中小企業和民用用戶，筆者建議采用分層次的支持服務體系。例如:

1)一級支持:針對我公司牽頭的大型項目。建議采用發貨中心模式，即建立發貨中心，由一個團隊提供售前、售中、售后一條龍服務，即除銷售外，其他資源由發貨團隊管理和協調，包括產品線和區域分公司的資源。交付中心可以是獨立的部門，也可以是行業事業部，主要看交付中心主導的解決方案是只服務于一個行業事業部還是多個行業事業部。此外，交割中心可以采用與行業劃分雙重計數的機制，即交割中心也要負責完成一定量的項目交割，這將有助于交割中心向以市場為中心的中心轉型。

2)二次支持:針對合作伙伴牽頭的項目。對于較大較復雜的項目，項目所在分公司的技術團隊可以提供支持，對于小而簡單的項目，可以直接使用呼叫中心客服。

3)三級支持:針對直接從我公司或經銷商處購買產品的客戶?？梢灾苯邮褂煤艚兄行目头绞?，呼叫中心后由技術部門提供專家支持，售后部門提供安裝、維修、退貨管理。

服務產品化

對于一個具體的公司來說，具體的產品如何服務于產品化這個問題是很難回答的，因為這是一個非常個性化的東西，只能具體分析。但如何規劃服務產品化的方法，還是有一些基本維度可以參考的。

圖3四種服務產品化業務

如上圖所示，想要服務產品化，可以從以下四類服務入手。

1)解決方案業務

解決方案業務很好理解，就是對客戶需求的全面覆蓋?？蛻羰褂梦覀兊漠a品越多，對我們的忠誠度就越深，離開我們的成本就越高。比如我們賣給客戶一個B2B銷售系統，現在可以繼續賣移動解決方案、BI解決方案、服務解決方案、ERP解決方案、IPD解決方案等等。

2)服務業務

服務業務以軟硬件和解決方案為基礎，通過企業的經驗、能力和品牌為客戶創造價值。

我認為這種服務可以從四個角度入手:

捕捉新商機的服務:這種服務主要是創造更多與客戶接觸的機會，了解客戶的需求，從而捕捉新的商機。比如對現有項目的診斷，定期對大客戶進行年度回訪或頭腦風暴會議，了解客戶需求，定期與客戶一起拜訪成功案例。

孵化新商機的服務:這類服務需要主動幫助客戶策劃，從而引導客戶需求，孵化新商機。比如通過客戶成功經理或行業專家給客戶定期指導，啟動或參與咨詢項目，幫助客戶做長期、中期、短期規劃。

為客戶創造商業價值的服務:這些服務需要幫助客戶定義價值產出指標，滿足他們需要通過運營實現的商業價值。這種生意有時會采取對賭的方式，根據生意價值劃分產量。這種服務，比如線上后代運營服務，不僅運營系統，還對業務進行指導和監控。比如說。對于售后服務，我們以投訴率為標準打賭；對于備件需求預測，我們以需求命中率和庫存周轉天數作為標準。

幫助客戶進入新的利潤空間的服務:這類業務需要利用自己的資源幫助客戶進入新的利潤空間。比如我們有全球的云資源和品牌，可以和快消品零售商達成全球戰略合作，共同在全球推廣新零售解決方案。

3)平臺業務

平臺業務是指企業搭建一個平臺，在平臺上提供各種工具和解決方案，制定平臺規則，招募各種合作伙伴，合作伙伴在平臺上開發、運營、盈利。比如微軟的Saas、Pass和Iaas三合一平臺，海爾的COSMOPlat工業互聯網平臺等。

4)數據服務

圖4三種類型的數據服務

如上圖所示，數字化時代，隨著企業數據質量和數量的幾何級爆炸，數據業務也處于新的風口。企業不僅要考慮產品和解決方案如何銷售，還要考慮如何應用自己積累的海量數據。企業可以做同類型客戶的橫向數據服務，可以做上下游企業的縱向數據服務，可以做生態服務。1)例如，我們對主機廠進行了備件需求預測。第一步，我們可以通過我們的數據和優化的算法模型做一個中間平臺服務，為所有主機廠提供備件預測服務；2)第二步，可以為主機廠上游的上千家零配件廠商提供數據服務；3)第三步，我們將終端用戶引入平臺，收集他們對大規模定制的需求， 并且還為這些用戶提供衣食住行的各種服務，構建生態系統。

(三)客戶服務增值平臺

平臺業務和數據業務對于很多企業來說都是非常困難的，但是贏得訂單之后，企業如何從現有客戶那里獲得持續的收入是非?，F實的。我在做B2B項目的時候也遇到過類似的情況。如果不是重點客戶，產品或項目一旦交付，資源基本都會從客戶身上撤離，我們對客戶和項目的了解也基本就到此為止了。除非有緊急情況，否則客戶不會再聯系我們。

項目交付過程管理的方法有很多，比如我在IBM的時候的SevenKey，但是從項目啟動到現在一直沒有一個完善的服務管理系統。因為我們的商業模式已經從一次性的銷售收入轉變為貫穿整個客戶生命周期的服務型盈利模式，我們必須從“片面理解”轉變為“全面理解”，從與客戶的“有限溝通”轉變為“充分溝通”。這說明項目上線后的管理機制變得越來越重要。

筆者認為，要實現這樣的轉變，必須從交付項目和產品轉變為運營項目和產品。項目上線后建立客服增值平臺。

圖5客戶服務增值平臺

如上圖所示，客服增值平臺由三部分組成:

1)模式

就是在交付后專注于每個項目，持續運營，互動增值，讓項目再小也有自己的品牌。

2)機制

服務機制:項目上線后我們如何提供持續的服務；

溝通機制:扁平化管理，集團與重點客戶直接溝通互動；集團與一線服務人員的直接溝通和互動；

考核機制:上線后如何考核項目狀態；

分享機制:如果有后續項目，如何激勵相關服務人員；

培訓機制:如何持續引導重點客戶？

3)中間平臺

團隊資源:服務團隊資源；

IT資源:用于開發數字平臺的資源；

運營資源:公司所有項目上線后運營服務的資源；

解決方案資源:提供各種解決方案的資源；

合作資源:各類合作伙伴資源。

總結:作者介紹，在數字化時代，為了實現服務是銷售的開始，B2B服務必須在以下三個方面進行轉型:1。建立服務分級支持系統；2.實現服務產品化；3.建立客戶服務的增值平臺。

作者；何曾任海爾全球服務數字化轉型與信息化建設總經理(領導海爾近10年最大的服務再造項目——HCC)，IBMGBS客戶關系管理數字化創新解決方案中國區總經理，新三板金融數字化營銷解決方案提供商公司——思融信(股票代碼:834466)創始人(新華人壽移動總承包商、民生銀行營銷平臺SA總設計師)。CRM軟件公司融博興業創始人(負責Siebel在中國銀保的首批落地案例:寧波銀行、華泰證券，融博客通連續多期位居聯邦軟件CRM軟件第一)，核心開發工程師之一，全球首款BSCRM平臺產品。