文|家電圈張莉

　　日前，與明星企業、戰略合作伙伴特斯拉的合作再生變數。罪魁禍首是特斯拉3的出貨量不及預期，拖累了雙方在電池業務上的盈利周期，導致原本決心與特斯拉共同研發新能源電池的松下果斷凍結了雙方一系列資金出現問題的擴張投資計劃。

　　因此，這將直接把松下在過去幾年中熱衷的B2B轉型推到風口浪尖。B2B戰略是2012年鐵賀宏接手困境中的松下并出任公司社長后開出的“藥方”。其核心是通過大力發展車載、新能源等商業業務，重建新松下愿景。目前，松下已經朝著這個目標前進了六年多，但在“規模和利潤”上還沒有找到更好的突破口。而是要回到過去，重振家電消費業務。

　　現在，索尼接手當年同期的泥潭，讓帶領索尼在2018年創造了史上最高營業利潤的平井一夫找到了接班人吉田賢一郎，并選擇在2019年“光榮退休”。臨近古稀之年，鐵賀一博依然帶領著松下這個“百年企業”，在戰略轉型中艱難地進行著各種試錯和沖刺，希望有一天能夠“揚眉吐氣”起來。

　　然而，在過去的幾年里，金河弘毅最大的“失策”無疑是對B2C業務家電的戰略輕視，放任自流的慣性，以及集團層面戰略創新投入的不足。目前，松下的家電消費業務在日本國內占有一席之地，在全球其他市場陷入一輪慣性下滑通道。除了外部挑戰，如中國對手的迅速崛起，更重要的是，松下內部長期缺乏對家用電器相關技術創新的研究，更多的是“吃老本”。

　　但在看到中國市場高端、高品質、差異化等多元化消費需求的強勢崛起，以及曾經的對手索尼在高端彩電、相機、耳機等硬件上的成功之后。今年年初，松下在中國市場再次提出“振興家電”的口號，以搶占中國高端家電消費市場。并進一步提高了在中國市場的銷售目標，達到210億元。這顯然是一向保守謹慎的松下在中國家電市場的新希望。

　　為此，松下還在中國進行了一次“出人意料”的組織架構調整，成立了業務公司“中國東北亞學會”，主要涵蓋家用電器、生活空間、生鮮食品供應鏈三大行業，推動松下的權力決策主體從日本總部向中國轉移，以應對中國更加靈活多變的消費環境和市場競爭。同時，其業務核心不再專注于空調、冰箱、洗碗機等單一硬件競爭，而是希望整合松下的家居產品和技術解決方案，以新的生存空間戰略重新出發。此外，松下在日本家電領域已經推廣使用多年的一系列成熟技術，如廣泛應用于家庭、辦公室甚至汽車的nanoeX技術 作為搶占中國市場高端產品的突破口。

　　在家電圈，松下今年在中國家電市場的野心再起，除了其B2B業務的階段性迷失，已無法成為推動和牽引新一輪企業發展的動力。引爆已經很成熟的家電業務，有著良好的基礎資源和產品品牌積累，是相當容易的。更重要的是，我們看到了中國高端市場的崛起和松下洗衣機在中國市場的突破性成就。

　　作為松下在中國的合資公司，負責松下洗衣機業務的杭州松下家電公司，在當地國企金魚電器的帶領下，在過去幾年擺脫了對日系松下的依賴，攜手法拉利設計公司，通過外部資源整合推出阿爾法系列新品，從而在中國這一輪消費升級通道中搶到了一點消費升級的紅利。因此，這也讓松下堅信，知名品牌如果有差異化的產品和技術，顯然會搶占中國的高端市場。

　　但對于松下來說，單個洗衣機的引爆只是個例，并不能證明其有望在空調、冰箱、家電、美體等品類實現預期的引爆。事實上，早在兩年前，松下就開始籌劃一輪中國市場的家電振興計劃，并聘請有中國背景的吳亮擔任松下家電中國區負責人，負責整合松下所有家電消費業務在中國市場的“整合發展”。但到目前為止，一線市場并沒有釋放出相應的整合效應。除了松下自身冗長而漫長的管理架構和決策體系，以及相關產品業務一直以來垂直管理、各自為政，單靠中國力量很難整合。

　　今年，松下總部開始在中國設立東北亞分公司，顯然就是針對這個“問題”。但這種組織架構的整合顯然不僅需要領導者的決心，還需要管理團隊的執行力，以及更長時間的磨合和探索。但從松下參與中國家電市場的情況來看，除了洗衣機的情況，其他產品都是直接用日本的硬件和技術出口到中國，沒有針對中國家庭場景和消費者喜好的創新和突破。這顯然不是好消息。

　　都說“一場游戲，一個夢想”。對于松下來說，2012年開始的華麗B2B戰略轉型，如今來自于諸多“先天缺陷和短板”，這決定了其最近五年在B2B和B2C業務版圖上的反復折騰。對于松下來說，面對中國家電市場瞬息萬變的主流消費群體，自身品牌影響力的暗淡，產品差異化的缺乏，這些問題需要時間去等待，需要資源去投入，需要團隊強大的執行力。如何逐一破解，松下的家電復興還剩多少時間？

　　值得注意的是，在松下的戰略布局中，競爭激烈、利潤薄、不占差異化優勢的家電業務早已不是其戰略核心。如今所謂的松下振興家電業務，顯然更多的是基于家電硬件。在贏得更多用戶的信任后，最終是打造家電家裝一體化解決方案。這顯然又是典型的B2B業務。