去年有媒體報道4家超市因為經營不善倒閉，大為感嘆。因為這幾家超市之前經常光顧，其中一家在筆者從事電商行業之前就想應聘文案策劃的職位。媒體的觀點是這些超市因為沒有特色而被市場淘汰，被電商沖擊的理論也得到了很多業內人士的認可。

　　雙12當天，市區最受歡迎的超市人人樂超市也采用了支付寶付款、門店發貨的銷售模式，引起了部分大媽級人群的搶購。無獨有偶，昨天筆者所在公司的百貨渠道負責人也來到電商部門學習，想結合電商銷售模式做一些門店，類似于上述超市運營模式。不得不說，雖然我的公司是個大品牌，但是從每月的部門負責人會議上我知道，百貨公司每月的凈利潤都是負數，電商渠道賺的利潤用來支撐百貨公司。由此可見，傳統企業現在不做電商，將來一定沒有生意，這就印證了馬云的這句話。

　　傳統企業轉型電商勢在必行，但是玩電商應該怎么做？這些步驟不能缺失，否則后果會更嚴重。一些傳統企業剛開始做電商的時候，急于求成，把所有的希望都寄托在代理運營公司身上。于是，代理運營公司花了幾千萬卻一無所獲或者被騙幾百塊錢的情況屢見不鮮。主要是老板不懂電商，被運營公司牛逼的數據忽悠了，以為花了大錢就能獲得豐厚的回報，結果摔了個大跟頭。所以，試圖急于求成的后果十有八九會以失敗告終。這是早期，很多老板都吃了這么大的虧。吸取過去的教訓后， 后來者變得更加謹慎。與運營公司簽訂合作協議，要求風險50/50，甲方負責資金和產品，乙方負責運營，具體利潤50/50或64/40等。按照這種運作模式，很多代理公司都被過濾掉了，剩下的都有一定實力。在合作過程中，確實為傳統企業實現了盈利。這種模式對于傳統企業來說比較靠譜，但不是長久之計。

　　從長遠來看，傳統企業要想做好電子商務，必須把眼光放長遠，打好基礎，培養人才，才能走得更穩更遠。因為傳統企業有產品，有資金，短時間內不會有生存困難。所以，如果制定第一年虧一點錢，第二年保本，第三年真正盈利的戰略規劃，真正培養人才，戰斗力會很驚人。市場上真正的強者，無非是擁有資本、產品、人才的最佳組合。這類傳統企業在解決了人才問題后，未來會比淘品牌更有競爭力，擁有更大的市場份額。

　　人才的培養很容易，但也需要有方向性。比如前期可以招聘符合條件的人員擔任領導的角色，而在這個過程中要求實現銷售的同時培養人才也是重要的一環。這種操作模式就像看到豬走路不吃豬肉一樣。制度完善后，人才才能逐漸學到電商運營的真本事。在這個過程中，還可以把有潛力的骨干送出去學習，在學做的過程中積累經驗，得到更好的成長。無論哪種人才培養模式，都必須建立在務實的基礎上，否則基礎打不好，影響大廈的穩固。一旦出現大問題，可能會被削弱。

　　解決了人才的培養之后，需要解決的是線下產品和線上產品的矛盾。這就是很多傳統企業沒有玩電商的原因。優衣庫之所以能做的這么好，就是很好的減少了兩者的沖突，幾乎可以忽略不計，所以能在雙11成為女裝類目的亞軍。對于傳統企業的老板來說，必須要有戰略眼光，能夠預見未來。就像馬云能預見未來10-20年，能成為當今中國首富一樣。傳統企業的老板只要能預見未來3-5年，就足以在電商領域占據一席之地。

　　所以，就產品而言，如果前期以清庫存、低價銷售為主的運營，消費者真正實現盈利后的認知是低價貨，即使后期想做高單價的客戶，也需要經歷痛苦。我店里就是這種情況。剛開始做電商的時候，都是49元起的背包，169元的行李箱?？蛦蝺r很低，銷售勢頭很猛。突然庫存消化完了就沒貨了。后來，我真的想獲得更大的利潤。幾次漲價后，雖然毛利增加了，但銷售額卻大幅下滑。在消費者的認知里，客單價比較低，所以這也是一個很難跨越的坎。如果一個有戰略眼光的老板開始運作，應該分兩步進行， 一個是清庫存，一個是做一些電商專項資金，從而實現穩健發展，改變消費者的刻板印象，在電商領域長期立于不敗之地。