這兩年由于大環境的影響，大部分主流品牌都面臨著很大的增長壓力。主流產品老化，創新能力不夠，渠道成本高，不敢隨便漲價或者裁員。他們想調整產品結構，卻發現合作伙伴只想賣暢銷產品，價格高，高端產品和新產品賣不出去。。。面對這么多問題，很多品牌高管絞盡腦汁，想盡辦法壓貨、促銷、拓展網點、增加銷售渠道，但依然沒有銷量增長。
行業數據也證明了這一點。貝恩最近發布的《中國快消品市場雙速增長——2017中國購物者報告》顯示，2016年，中國快消品市場銷售增速僅為3%，較去年下降0.6個百分點，與2012年11.8%的增速相去甚遠。罪魁禍首是快消品銷量增長乏力，僅比去年增長0.6%。平均售價也呈現出生機勃勃的局面。2015年價格增長4.4%，2016年數值降至2.4%，略高于通脹率。
飲料是受影響最大的類別。過去一年，銷售額年增長率僅為2.0%，低于2015年的5.5%。前三年該品類銷售額年增長率均保持在9%以上的高水平。斷崖式下跌的主要原因是平均售價停滯不前，增幅僅為1.2%左右，低于上年的6.1%。更何況，平均售價的降低并沒有刺激人們的消費行為，銷量年增長率只有0.8%。
移動互聯網的出現，讓消費者的選擇性更強，購買方式多樣化，產品極其豐富。但大部分傳統快消品品牌的營銷和渠道分銷方式與十年前相比并沒有太大變化。這是一個非常致命的問題，品牌沒有覆蓋的消費場景會被其他競爭對手滿足。
市場競爭的維度也發生了變化。本來康師傅的競爭對手是統一的?，F在的競爭對手是超市生鮮，連鎖超市推出的自有品牌，高鐵，外賣。競爭對手在無形的中心與品牌競爭，爭奪消費者。
在這樣的背景下，當新的分銷形式呈現時，大部分品牌還是非常愿意嘗試新的形式。但新分銷發現，大部分品牌與B2B的合作僅限于空白市場增量和新品，大部分品牌對于存量市場的轉型仍然傾向于激進。畢竟傳統存量太大，也是基礎，不能隨便動。
2017年，據《新分銷》不完全統計，國內主流品牌大多已陸續與B2B合作，部分品牌還與臺灣簽署了戰略協議。然而，合作一段時間后，一些品牌發現B2B平臺與經銷商的業務發生沖突，一些品牌發現銷量達不到預期的理想效果，一些平臺不守規矩，經常亂降價賣貨，影響市場。這讓品牌很困惑。B2B的價值在哪里？
這些問題都是理想的，客觀的。如果B2B不能給出切實可行的解決問題的方案，那么品牌肯定會對B2B未來的合作缺乏信心。
而且在掩蓋密度、推廣新品、與品牌和諧溝通等方面，B2B都不如經銷商。很多品牌朋友都問過筆者，到底要不要和B2B合作。B2B能幫我掩蓋空白市場，泡低端市場嗎？如何合作？我能在不影響股票銷售的情況下阻止價格上漲嗎？
先說第一點:要不要和B2B合作？
“新分銷”的概念認為，不從互聯網中分離出來的傳統企業，未來會被淘汰?，F在的問題是如何把自己的業務從新業務中分離出來，而不是是否應該從新業務中分離出來。
歷史總是驚人的相似，創新者困境的故事在各個行業反復上演。文章開頭的問題就像一頭灰犀牛，但沒有人會為企業創新的痛苦、風險、銷量下滑、股價下跌買單。
上述B2B不好的問題只是發展過程中的階段性現象。品牌自身的線下渠道存量，以及組織驅動和鼓勵方式，都不利于創新渠道的合作。筆者有一個想法，企業改革最大的阻力一定來自有KPI的職業經理人。這個問題的背后是利益關系和企業主改變的決心。
B2B能否幫助品牌完成老產品的渠道增量和空白市場的滲透？
所有的B2B公司都想在品牌最暢銷的區域銷售品牌最暢銷的產品，這是利益使然，必然與傳統經銷商的利益發生沖突，這是一個非常棘手的問題。
關鍵在于品牌應該如何評估B2B的未來價值，調和兩者之間的利益沖突。
關于所謂的空白市場，從一線到六線，我覺得都是紅海市場。如果一個企業沒有一個非常強大的空中執行團隊來保證服務，依靠產品力來完成渠道滲透基本上是一句廢話。
比如康師傅面對面，市場份額達到50%。如此高的市場份額，今麥郎通過強大的航拍執行團隊，連年持續增長?？祹煾岛茈y掩蓋三六線市場的關系嗎？根本原因是康師傅前幾年的戰略重點不在低端市場，給今天的郎邁人留下了足夠的發展壯大的窗口。其次，是因為康師傅在三六線市場的空中執行團隊確實不如今天的郎邁強大。
企業現有的大眾商品，除了經銷商，沒有其他分銷形式來完成個性化服務和高密度的市場覆蓋。所以品牌方案如果通過B2B完成舊空白市場的分銷，前提是保證商品分銷后的空中執行力。
B2B能幫助品牌實施新產品嗎？
要看是什么樣的產品，除非你的產品非常強勢，能自然上架銷售，否則你會面臨很大的分銷壓力和暢銷風險。
當然這件事也要分門別類。一些品牌關注度不高的快速消費品，仍然可以通過B2B實現快速的市場滲透，但這類產品的問題是，沒有價格和資金優勢，很難在短時間內用完。
此外，有些平臺可以支持品牌選擇點，數字化鋪貨，有些細分人群和渠道的產品仍然可以完成有效的鋪貨掩蓋。
但是所有新產品的實施，和上述問題一樣，必須保證市場終端到位。否則很難完成B2B新品的良性周轉。
關于目前品牌商和B2B合作的問題，我的建議是從自身條件出發，停止系統的調整:
首先，經銷商和銷售人員不得削減，以確?，F有產能的開工率。以及現有渠道的份額?，F在要做的是加強渠道管理，擠出傳統渠道最后的價值。
第二，新的渠道，多種渠道，多種分銷方式，只要能產生銷量，能發明新的渠道，就要積極接觸，不要讓微商排擠，因為多元化的渠道分銷是未來渠道創新的主要方向。
第二，組織結構要及時調整，創新業務，創新渠道，創新組織結構，以獲得決策者的支持。防止一批傳統業務KPI的人去做創新項目。
第三，要狠抓產品的創新，針對不同的細分人群開發不同的產品，在不同的渠道分銷不同的產品。短尾、中尾、長尾對應的是經銷商、B2B、B2C，甚至是內容營銷、微信業務營銷。
第四，面對市場競爭，積極開拓創新場景。大家可以腦洞大開的想象一下，為什么便利店不能當面賣水煮食品？為什么好店不能開無人批發店？礦泉水為什么賣不出去？
第五，放棄范圍的想法，轉向細分人群。傳統的低成本大規模消費，高密度市場掩蓋的時期已經過去。小眾、中尾、長尾、社區、個性化、定制化、C2M、眾籌的分布，銷量當然小，但卻是高毛利、高利潤率的營銷方式。
B2B中心的價值在于通過數字化分銷，幫助品牌提高效率，降低成本。B2B給未來的品牌帶來了一個難得的產品和結構升級的機會，所以這張票不能丟。而且，關鍵是如何利用互聯網工具把自己產品的優勢分離出來，放大競爭力。
未來，消費者在哪里，品牌就在哪里，產品在哪里賣，基本不重要。重要的是消費者在哪里買，所有的渠道和品牌都會以消費者需求為目的，以消費者行為為導向進行重構。這樣才能在這個十年一遇的行業里得到提升，不被市場淘汰。
