B2B的十大核心問題

問題1

多人決策VS多賬戶設置

第一個問題是B2B的最重要問題。

2B與2C最大的不同點在于，前者是多人決策，多人使用。即便是最小單位的B，夫妻老婆店，也是兩人決策，兩個人也有不同分工。C不一樣，使用、決策、買單是同一人。

正是因為企業的多人決策特點，所以做B2B產品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體系”。

交易型賬戶設置相對簡單，經常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“伙計賬戶”；也要有老板賬戶。為什么要設置這樣的賬戶，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點也是阿里從實踐中總結出來的。

子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續費率的一個方法，但老板后來的確發現它很好用，因此不斷提出新的需求不斷創新發展。

設置什么賬戶，沒有標準答案，

要根據你的服務具體確定。

問題2

B2B地推的三把槍、四個率

B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。

2C經常通過用戶畫像來掌握用戶特征，2B則很難。用戶畫像怎么能知道一個企業的關鍵決策人是老板的小三這種問題呢？所以地推是必須的。

地推有兩個重要任務

第一是找關鍵人。只有地推才能找到企業的關鍵人，因為企業的關鍵人不是網絡上能找到的，各個企業的部門設置都不一樣。

第二是找第二關鍵人。因為很多企業都是需要多人共同決定要不要使用服務。這種情況下，除了靠人肉地推，別無他法。

但是也不能盲目迷信地推，

這里要說一個

三把槍理論

我們把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優點是準確、但缺點是慢、不能規?；?。所以地推一定要進一步向前走，從手動走向半自動，再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續費，不再需要我們人肉介入。我建議每個公司要設置這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指標，并且觀察它的變化。

那怎么解決從手動到半自動和全自動的問題？最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度。要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤，只有這樣，地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。否則，如果只要一切半自動、全自動了，整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關系了，那就沒有人再愿意去做半自動全自動的推進了。

問題3

B2B交易條件獨特，價格難透明

B2B交易的獨特性決定了交易價格透明是難以實現的，B2B價格本身就不該透明。首先是采購交易量不同價格就不會一樣，買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣；其次是付款方式不一樣價格也會不一樣，現款現貨和預付款和賬期付款都有區別；提貨地點不一樣，價格也不一樣；提貨方式不一樣，價格也不會一樣。

另外，價格、采購成本都是企業的核心機密，不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性，既然獨特，就無法改變，互聯網也不能改變它。很多B2B企業會對客戶說，通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的，不存在這樣的邏輯。

雖然如此，也不能沒有網上價格，否則無法實現自動交易，B2B就回到了簡單的信息服務，交易雙方得在網上聊天、見面，效率很低。要解決這個問題，就要考慮兩個報價方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系里面去。第二種方法，“白手套體系”，就是分層報價，和沃爾瑪談與和個體戶談，價格不能一樣。要從骨子里放棄對于2B交易價格透明的追求。

問題4

B2B撮合交易的有意義和沒意義

本來線下有交易，搬到上線去，有意義嗎？撮合交易的關鍵是搓完了第一把之后做什么。為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。撮合還分真撮合假撮合，嚴格的真撮合，是款、票從平臺上走一遍。但現在很多商業計劃書給我們看的都是假撮合，統計口徑而已。

真撮合，走錢走票，能夠帶來真實客戶（銀行賬戶和發票抬頭），獲取真實交易數量和交易價格。這樣的撮合才有意義。

問題5

B2B重要的交易形態與核心

獲得真實撮合交易的數據的目的在于將其應用于交易。

舉個栗子，

我們發現某食品廠每個月買100噸糖，

價格5000/噸，連續三個月購買。

賣糖的一個月賣了10000噸，

5000成交了5000噸，

5100成交了3000噸，5200賣了2000噸。

得到了這些數據我們能做什么呢？我們可以搞團購，讓多家采購規模相似同一地區的食品企業以更低價格買入糖。也可以搞拍賣，讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去，甚至更高價格。還可以搞中遠期買賣。

PROPERTYSAFETY

特別提醒

拍賣，團購，中遠期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價值所在。這三種形態并不是互聯網的發明，但因為互聯網而變得更具有價值，因為互聯網能夠打破空間和時間限制，從而擴大了這些形態的應用可能性。

問題6

B2B體驗在于：多、快、好、省

2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的，

都是要圍著這四個字展開。

但要把四個字同時做到，無論對于2C還是2B都不可能，都要取舍。但不同行業、不同規模的企業，在創業的不同階段，對這四個字的需求是不一樣的，這里沒有標準答案。

同一個行業的兩類企業需求往往也不一樣，因為他們背后的商人需求不同。SaaS服務對象有大企業和小企業兩類，它們的需求不盡相同。不要和中小企業談快的問題，因為他們有的是時間，但他們往往資金少，而且最缺是商機。SaaS鼻祖，美國的salesforce賣的就是商機，幫助中小企業提高商機的轉換能力。CRM、ERP這些軟件對于中小企業而言，就是商機轉換工具。

問題7

B2B的平臺和自營

但與決定做平臺還是自營更重要的是，是要把客戶利益放在第一。你要自問，是平臺服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化？如果你的客戶痛點是快，為了客戶利益，你就可能要做自營，當然同樣的客戶痛點，也可以用不同的方式解決。

服務型2B同樣如此，所以不要糾結自營還是平臺，客戶利益第一。

問題8

B2B信息流、物流、資金流單點突破

傳統的B2B業務，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然后以最終的價格來體現。

互聯網時代的B2B交易，要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。不要求三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。

服務類B2B也是如此，傳統軟件企業在銷售軟件的時候，其實把包括售后服務等在內的所有成本都打包給了買家，整個過程不透明。但我們通過對業務流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價格對應關系，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。

問題9

“判得準”“看得住”“賣得掉”

要做B2B交易，就必須考慮金融。傳統線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性?，F實中，除非是100%現款現貨，否則剩下的交易都有金融問題。只有有信用期交易，都是含金融的。

一定要做金融，怎么做？只有兩種做法。

做金融

一種是“供應鏈金融”。什么是鏈，兩個環扣在一起才叫鏈。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環節，要有兩個交易場景?，F在很多對供應鏈金融的理解是不對的，以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融，但實際上這只是供應的一個環，而不是一條鏈。

二種是做“貨金融”。做貨金融關鍵在于三個詞，“判得準”“看得住”“賣得掉”，這三個詞缺一不可，順序不能錯?！芭械脺省笔鞘裁?？了解物的價值，依靠SaaS、了解抵押物的價值；“看得住”，就是保證貨權得在你的手里面。要么守衛大棒子守著，要么海上漂著；“賣得掉”就是要確保最后貨不會砸在手里，我們能夠迅速賣得掉。

歸根結底，做B2B一定要考慮金融問題。要么做鏈條，要么做貨物。

問題10

分級分類管理

第十個問題也是最重要的。

如果覺得今天的內容有點多，

那么就主要記住第一條和這一條。

分級不是內部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。

分類分級出于特權特價。特權可以讓一些客戶具有相對的優先權，比如會員服務，擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。特價比較好理解，就是價格更優惠。不過傳統企業對特權理解不夠，過于喜歡談錢。

企業如何獲得更高的等級？要出力出錢。之前傳統企業比較能接受的是買的多級別高，“出錢對應特價”。阿里巴巴的創新在于，先不談錢，我給你的是特權，要你的是為平臺出力。企業為平臺出力，也能獲得特權特價。

最后是可進可退。淘寶當年沒有做可進可退，它是把等級設成了只進不退的紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開始就是可進可退的，因為它的會員等級就是信用等級。

總結

這幾點對于交易型B2B是完全適用的，1、2、6、7、10適用于服務型B2B。

和2C不同，2B的特點是多賬戶，多決策；2B業務一定要做好分類分級。

B2B的春天來了，且快進入夏天，但這不是好事情。行業變熱，意味著會有更多人和錢進入。大家如果有先發優勢，要快點把壁壘建構起來。哪些可以構建先發優勢？多賬戶體系，客戶分類分級，有了這些，你的客戶才會對你產生粘性，很難被其他平臺挖走。尊重客戶屬性，增強客戶粘性，這十個方面，1,10最重要。