3月9日，國內領先的食品配送集團王宣布完成6億元B輪融資。此次投資由美團點評戰略領投，現有股東銀山資本繼續跟進，泰禾資本擔任獨家財務顧問。

在產業互聯網發展的浪潮中，泰禾有幸身先士卒，服務于豐收、豎亥、王家環、凱斯、油網等多個領域的頭部公司，陪伴創業者共同成長。以下是泰禾團隊結合行業研究和交易經驗的深入觀察，坦誠解讀眾多頭部案例背后的認知積累，與大家分享。

供應鏈產業的底層認知

今天的中國市場，以B2B交易平臺為代表的產業互聯網，技術條件和產業環境已經成熟，行業的發展機遇已經到來。我們總結為天時、地利、人和。

時間

宏觀政策支持，隨著中國經濟從高速增長階段轉向高質量發展階段，以供應鏈推動供給側結構性改革非常重要。在黨的十九大報告中，發展“現代供應鏈”已經正式上升為國家戰略。

移動互聯網的增長紅利見頂。Questmobile數據顯示，2019年Q2，中國月上網人數首次出現負增長，2019年6月互聯網普及率已達到61.2%。

地理位置-

技術條件相對成熟，數字化、自動化、智能化、物聯網等技術的下沉已經滲透到傳統產業鏈的各個環節，并得到改造和重塑，使得更大程度的提高效率成為可能。

基礎設施逐漸成熟，以云服務、物流倉配為代表的基礎設施形成規模效應，服務成本逐漸降低，進一步提升了產業互聯網的服務效率。

企業的需求日益強烈，內部效率提升對企業整體利潤表現的作用已經得到認可。以汽配、紡織、配料為代表的產業鏈終端消費者的需求遠未得到滿足，存在鏈條長、配送效率低的環節，急需更高效的解決方案。

人們和-

企業經營者的認知迭代，以及過去20年互聯網在中國的快速發展，讓傳統行業的創業者更積極、更開放地擁抱變革和資本，從而加速了企業的發展。

工業人才的供給增加了。一方面，新興產業背景的人才開始向傳統行業轉移，兼具產業認知和互聯網思維的人才不斷涌現；另一方面，從業人員素質普遍提高。到2025年，中國高校畢業生存量將超過2億，全球最大的知識精英群體是產業結構變革的驅動力。

2.了解B2B平臺的三個核心關鍵

泰禾資本認為，B2B平臺的核心是打破和重塑原有的產業鏈，重構最小的單元連接，在以數據為載體的業務場景中形成閉環。具體來說:

嚴重的豎-隔行如隔山。

在供應鏈領域，最重要的要素之一是對垂直行業的深刻理解。俗話說“隔行如隔山”。因為不同行業特點不同，認知壁壘高，沒有多年的行業經驗，很難抓住行業真正的痛點。所以跨行業延伸往往很難，集中可以創造更大的價值。

如王成立于1995年，深耕團餐供應鏈25年。他深刻理解并定義了團餐客戶的需求:絕對安全、頻率穩定、個性化服務。只有從第一天起就把食品安全放在首位，才能打造出行業最強的“4+4”質量控制體系，實現運營以來行業“0事故”的第一水平。再比如，食品供應鏈中有很多SKU，每個SKU的標準化都需要深厚的行業經驗支撐。我們的另一個客戶豎亥在這方面做到了極致。只有巴沙魚這種單一品種，非常注重干凈肉上的冰和水的保留比例，需要一定的比例才能保存營養價值和商品價值，也需要控制比例才能達到更好的口感。在產品化過程中， 參數選擇和標準化處理能力需要強大的R&D能力來支撐。沒有餐飲行業的深入錘煉，很難理解“R&D”在食品供應鏈中的重要性。豎亥在許多地方建立了R&D中心，并投入了幾十個專門從事食品科學和烹飪的復合專家團隊。這幾年來，食材供應鏈的深厚積累，從芭莎魚片的生產加工成本占比就可見一斑。

中國的工業互聯網起步較晚，汽車零部件、配料、服裝、醫藥等細分行業存在巨大的B2B機會。然而，要得到這塊蛋糕，團隊需要更深入的行業認知和更專注的發揮。

斷裂與重塑——一個新的節點價值中心

商業成功的核心是為客戶創造價值。在產業鏈中，B2B價值創造有以下幾種類型:

供需匹配的網絡效應:優化非增值的冗余環節，通過數據最精準地鏈接供需關系。

采購的規模效應:大規模采購和供應鏈網絡的形成降低了客戶采購和運營成本。

服務的賦能效應:基于信息在線，可以疊加物流、金融、加工等配套服務，為上下游賦能。

交割的規模效應:平臺通過整合上下游需求，以自營/合作的方式對倉配能力進行更有效的配置，有效提升交割效率，降低履約成本。

在鏈條長且相對分散的行業，如果只削減單個環節/創造單個價值，那么產業鏈效率的整體提升將是有限的，公司能夠賺取的毛利也是有限的。所以一個好的供應鏈平臺項目創造的價值往往是聚合價值，即通過創造多重價值來打破和重塑產業鏈環節。

數據閉環輸出標準

交易平臺處于產業鏈的核心，往往是數據的匯聚點。一方面，通過數據的積累，可以進行更智能的匹配和推薦，提高交易效率，更好的服務上下游客戶。另一方面，數據閉環的意義在于構建行業信用和信任體系，輸出行業標準。

從這個角度來說，產業互聯網并不意味著互聯網公司和互聯網人才進入傳統行業，用互聯網思維顛覆傳統行業。而是將數據作為生產要素滲透到傳統行業，在商業場景中形成閉環。比如KASI就是一個典型的數據驅動的供應鏈平臺，構建了業內最豐富的底層零件數據庫，包括超過2億個VIN碼，超過7萬輛車，可以實現95%以上的自動解碼率和0.05%以下的錯誤率。在精準匹配供需的同時，隨著交易量的增加，在KASI平臺上沉淀形成生產、流通、消費的全流程數據閉環，可以實現產業鏈更大的效率提升。

3.中國B2B平臺的三大趨勢

供應鏈平臺從一開始的最終狀態應該是怎樣的？我們判斷將出現以下趨勢:

很多行業都會有一個大平臺。

與成熟市場相比，中國工業互聯網仍有10倍以上的增長空間。我們之前做了一個簡單的分析，結論是廣義上美國的市值是中國的15倍。從行業來看，中國的汽車零部件、MRO、餐飲、服裝等行業的市場規模和美國差不多，而在美國，已經出現了市值數百億美元的行業巨頭，如Sysco、Auto Zone、固安捷、Fast等從這個維度來說，中國這些細分行業的龍頭公司也有十倍以上的潛在成長空間，所以很多行業都會有一個大平臺。

同時，中國的供應鏈平臺將走出一條不一樣的成長之路，模式迭代將是主題。與美國的發展路徑不同，一方面，美國企業對軟件的接受程度和對toB服務的付費意愿相對成熟，而我國企業仍處于“為直接商業價值創造付費”到“為效率提升付費”的過渡期；另一方面，在消費互聯網端，中美走出了不同的道路。比如外賣在中國幾乎隨處可見，而美國還沒有達到這種便利，所以消費互聯網數據的粒度、輸出屬性和對供應鏈的要求會有很大不同。為了滿足前端快速變化的需求， 模式迭代能力成為供應鏈平臺成長的法寶。

并購整合是必由之路。

無論是供應鏈平臺還是企業服務，并購整合都是產業互聯網發展的必由之路，供應鏈平臺化趨勢尤為明顯。大多數行業，產能本身過剩，有效產能不足。工業互聯網的發展必然加速劣質產能的淘汰和優質產能的迭代整合。

從整個B2B行業的特點來看，并購有兩個必要性:一是B2B業務的壁壘是多維度的，比如地域資源在某種程度上也是B2B公司壁壘的一部分，通常難以替代；其次，B2B的規模效應并不顯著，企業決策正在由非理性向理性轉變，由個體決策向系統決策轉變，依靠自身業務發展很難在短時間內贏得整個市場的所有客戶。在鏈條多的供應鏈行業更是如此。

同樣，以Sysco為例，我們之前也分享過。從1992年成立到現在的28年，Sysco的發展是一部輝煌的并購史。在過去的28年中，它進行了近300次并購，每次收入達到瓶頸時，并購都成為新的增長動力。

與消費互聯網的界限將變得越來越模糊。

泰禾資本認為，消費互聯網的升級將帶動產業互聯網的轉型。一方面，需求側的迭代會倒逼供給側做出改革；另一方面，更多的數據積累和線上終端使產業升級成為可能。按照產業鏈來說，所有的行業都是為最終消費者服務的。所以未來最理想的情況是只有一個生產環節，然后直接到消費環節。這是所有產業鏈中效率最高的結構，消費者的需求最容易在產業鏈中得到體現。從最終來看，消費互聯網和產業互聯網的界限越來越模糊，產業鏈的效率會越來越高。

同樣，在存量經濟時代，消費互聯網的競爭會越來越激烈，在競爭激烈的前提下，如何提升用戶的極致體驗成為核心。如果只是通過單一的產品優化，比如某個APP操作的優化，界面的調整等。，用戶體驗的提升其實是有限的，更大的提升來自于供應鏈的轉型升級，即基于工業互聯網提升產業鏈效率，最終改變用戶體驗。從這個角度來說，消費者視角對于判斷供應鏈項目同樣重要。

管中窺豹，拆解食材供應鏈

3月9日，國內領先的餐飲配送集團王宣布完成6億人民幣B輪融資，這是近年來國內團餐行業最大的單筆融資，也見證了2萬億的食品供應鏈市場機遇。作為王家環、豎亥等食品行業頭部企業的獨家財務顧問，以下是泰禾對食品供應鏈行業的一些觀察。

1.在大型傳統餐飲領域，有兩個提升效率的需求。

對人民來說，食物是最重要的。在外出就餐的大趨勢下，近五年餐飲市場一直保持高于社會零售總額的增速，2019年達到4.6億。然而，消費者的喜好日新月異，餐飲企業在品牌運營和門店管理方面面臨著更大的壓力和競爭。急需高效的采購效率和廚房效率來支撐前端業務，對優質供應鏈的需求也越來越迫切?？梢哉f，餐飲企業對經營管理的重視和廚房資源的短缺，加速了食品產業鏈專業化分工的進程，從而倒逼上游供應鏈的改革。按照餐飲企業采購成本的40~50%計算， 相應的食品供應鏈規?？梢赃_到2萬億。

國內傳統食材環節，產品從源頭流入區域各級農貿市場進行配送，極其分散且以毛菜為主，品種復雜，難以追溯。整個產業鏈從產地、加工到合同發貨都處于不規范狀態。低效的流通使得下游餐飲企業采購成本高，管理復雜，質量控制困難，生菜加工復雜，直接影響廚房的效率。那么廚房效率直接影響到店鋪的經濟效益。一方面，廚房的人工成本不斷上漲，是普通服務員的2~3倍。另一方面，餐飲企業需要定期更換菜單以保證市場競爭力，優秀廚師供不應求。

在與多家餐飲企業溝通后，可以看到采購效率的需求帶來了一站式的食品供應商機會。那么對廚房效率的需求帶來了采購、產品定義、信息管理等多維度的機會。

2.基于“三個標準”，建立垂直品類優勢。

為了抓住采購效率需求下的一站式供應機會，供應商需要能夠站在客戶的角度，深刻理解客戶的品類需求，站在自己的角度做好海量SKU下的庫存管理。食品供應鏈鼻祖Sysco，在擁有40萬SKU的基礎上，依然可以實現24天的庫存周轉。如此高效的大眾SKU管理和供應能力，只有通過標準化的產品選擇邏輯、標準化的采購標準和標準化的交付網絡才能實現。這“三大標準”是一個優質食品供應商的核心競爭力，也對應著SKU的精準豐富度、品控能力和服務響應能力。

與西餐不同，中餐的種類極其復雜，SKU也更加復雜，滿足各類餐飲客戶的需求會更加困難。因此，首先確立垂直品類的優勢就顯得尤為重要。豎亥供應鏈，依托海底撈，首先在火鍋品類上實現了強覆蓋，同時完善了全國范圍的倉儲配送網絡。在逐步構建“三標體系”后，SKU逐步拓寬和深化，現已成為中國最大的第三方一站式食品供應鏈之一。王所在的團餐供應領域也是如此。與社會餐飲客戶不同的是，菜品的豐富程度從來不是團餐客戶優先考慮的，健康安全才是。因此，在核心類別中， 王家環直控源頭，以標準化的生產、采購、檢測、倉儲流程，為客戶提供可追溯的優質食材。正是因為在一些核心品類上，王從源頭上掌握了生產和采購的控制權，所以才能跳出團餐市場，逐步為更多的餐飲客戶甚至其他餐飲供應商提供更好的菜品。

工業端的機會和消費互聯網的機會不一樣。我們相信會有一站式的大而全的市場領導者，會有各個細分領域的頭部玩家牢牢占據相應垂直品類的市場份額。我們看好深耕各個細分行業的企業，只要練好內功，構建完善“三標”體系，給國外賦能，自然結果。

3.重塑生產和產品，數據閉環產生增值機會。

食品供應商聚集分散的終端需求，大規模的需求可以集中傳導到產地，使標準化生產成為可能。在產品形態上，可以根據相同的原材料來定義差異化的產品。大規模的需求可以重塑產業鏈各個環節的價值，帶來產業鏈的最佳整體效率。我們已經看到豎亥供應鏈已經開始這樣做了。

首先是重塑生產。以土豆為例。土豆的規格多種多樣。傳統方式是一批商家不加區分，直接批量進入后續流通環節。在供銷過程中，各個環節都是按需加工的。由于規格不匹配，每個環節都有富余，導致整個產業鏈的原材料浪費。豎亥可以在產地大規模加工土豆。一方面，直接根據終端需求對產品進行標準化，將規格不匹配帶來的過剩和加工損耗控制在最小。另一方面，規?；?、機械化生產降低了加工成本，顯著提高了產地的效率和利潤。

第二，重塑產品，巴沙魚以其無刺、無土臭、性價比高等特點，成為近年來餐飲中的爆款產品。由于菜肴的烹飪方法不同，下游客戶需要多種多樣的巴沙魚形式。傳統的方式，由于渠道沒有產品研發能力，客戶單獨按需加工，沒有規模效應。豎亥收集原料，按需開發，規?；庸?，可以直接為下游提供從原料到深加工、深加工甚至成品的多種差異化產品。這更好地確保了產品的一致性，并顯著提高了最終顧客的廚房效率。

與傳統的人工管理模式相比，工業互聯網的巨大優勢是數據和鏈接。綜合起來就是所謂的數據閉環。早在2011年，美國Top2食品巨頭USFood就開發了基于云的食譜系統。這個系統有客戶性質、歷史訂單信息等多維數據。一方面，系統可以準確分析不同菜品的表現，給顧客更好的定價建議。另一方面會分析客戶喜好，精準推送新品，幫助客戶完善菜單，提升銷量。

國內優質產業鏈玩家也開始沉淀行業各維度數據，嘗試更多產業鏈增值機會。以豎亥為例?；谇岸说臍v史需求數據，在其后端產品體系中沉淀了數萬條基礎美食研究信息，現已能為下游客戶提供全托管的菜單服務。不僅如此，在豎亥的生態系統中，生產和加工伙伴也被聯系在一起。根據合作伙伴的產能信息，豎亥R&D定義的產品將由這些工業合作伙伴在豎亥的標準化流程下生產，并最終交付給下游客戶?？梢哉f渤海的數據和環節傳遞了整個產業鏈。它不僅僅是食材供應商，真正成為了供應鏈的生態平臺。

4.食品供應鏈的工業端

首先，從賽道的細分來看，未來的發展方向將是百花齊放。其實配餐后提高廚房效率有各種解決方案。一站式供應平臺以及由此產生的增值服務將得到廣泛而全面的覆蓋。如果還是看成熟市場的話，在美國和日本的食品供應鏈標準化過程中，推動readytocook的半成品，包括復合調味品和冷凍產品，都取得了很大的發展，孕育了一大批收入數十億的龍頭企業。相對于一站式供應鏈平臺，半成品解決方案在國內也處于發展初期。我們相信中國會出現一批具備差異化產品競爭力和規?；栏偁幜Φ耐婕?。

其次，M&A整合將隨之而來，將有一個產業鏈生態系統?；诘谝稽c的判斷，未來的產業鏈會有明確的分工。在各種解決方案的成熟狀態下，我們認為在下游占據最大WalletShare的玩家最有能力進行合并、整合，構建生態平臺，從而進一步擴大自己的產業鏈影響力。一方面，生態系統可以為各種解決方案提供全面的渠道資源。另一方面，基礎設施和信息資源可以共享，可以為每個生態伙伴開源節流。

王正在建立的全國合伙人模式就是如此。王多年積累的后端供應鏈能力、運營管理能力、品牌資質能力，開放給國內同類型優秀區域團餐供應鏈企業。通過搭建全國范圍的集中采購平臺和共同配送平臺，加盟王家環的每個合作伙伴的采購成本和運營成本都獲得了最優解，集團行業第一的品牌資質也幫助合作伙伴獲得了更多的規?；瘍炠|客戶。合作伙伴依托王家環完備的基礎設施，開源節流，更高效地服務當地市場和客戶，成為當地最具競爭力的團餐供應鏈企業。

最后，進一步推動B端和C端的融合。對于掌握了優質供應鏈的玩家來說，一旦擁有了2C的產品和營銷能力，就非常容易對整個食品消費場景進行差異化?，F階段，部分B2B食品供應鏈企業已經開始與優勢品類B2C食品供應鏈企業合作。比如我們的客戶王就是錢大媽的豬肉供應商之一，2C的自助鍋也在各大電商平臺上線銷售。因此，我們判斷未來的食品供應鏈將是B和c融合的場景，在融合的場景下，優勢供應商的規模效應和網絡效應將進一步鞏固。

從資本的角度，再看供應鏈的行業重點。

1.如何判斷細分賽道的時機？

1.“大”:TAM是我們衡量一條賽道時非常重要的標準。很重要的一點是，我們說的不是大行業的一般市場規模，而是根據公司戰略可以逐步切入的市場規模。B2B平臺作為重要的流通環節，其市場空間往往是由該領域的銷售規模和渠道的利潤空間決定的。以王的團餐供應鏈為例，餐飲市場規模4萬億，其中團餐市場占30%，即1.2萬億，供應鏈成本占40%左右，即市場規模4800億。王還有巨大的成長空間。

2.“分散”:平臺上下游適度分散。如果上游過于集中，平臺的議價能力會更弱；下游過于集中，對平臺的依賴度降低。只有上下游適度分散，需求多元化，B2B平臺的服務價值更加凸顯，才有望掌握定價權。

3.“亂”:SKU足夠多而且不規范。復雜的SKU增加了上下游匹配的難度，平臺的匹配價值更高，就有機會收取更高的takerate。同時，隨著交易量的增加，平臺積累的數據越多，就越能實現數據驅動的交易，匹配效率也會進一步提高，形成正向循環。

4.“差”:產業鏈現有環節效率低下。這也是我們反復強調的行業視角。從產業鏈來看，傳統鏈條越長，低效環節越多，信息不對稱程度越高，B2B平臺的價值越大，產業被技術和數據賦能的可能性越高。對于公司來說，要選擇最痛苦的切入點。

1.看模式:從一開始，數據和技術是否真正落地，解決行業痛點。

2.平滑指標:覆蓋-轉化-復購-滲透

具體來說，拓展一個新的市場，首先要做的是覆蓋，有多少用戶愿意使用公司的產品和服務，然后是轉化率，有百分之幾的客戶愿意為此付費。第三階段會看用戶的留存率和復購率，客戶是否愿意重復購買，最后會看滲透率，典型客戶的交易有多少是通過公司的平臺完成的，是否有進一步提升的空間。

3.抓效率:算賬！結算帳目結算帳目

我們常說，投資者是數字動物，往往對數字敏感，善于挖掘數據中隱藏的趨勢和信息。磨刀不誤砍柴。一個新項目正式拉開帷幕后，我們往往會利用1-2周的時間，幫助公司對業務數據進行密集、深入的分析，從投資人的角度提前討論數據和公司的一些趨勢，對公司的運營給出針對性的建議。

投資人在看B2B項目時，特別關注UE和現金流。UE是單位經濟模型，即每筆訂單賺的錢都是在考慮了所有訂單相關因素的前提下計算出來的，直接反映了企業的運營效率?；蛘咭云嚺浼槔?單筆訂單的客單價是多少，客戶保持多少，多久下一次單，每筆訂單可以抽取多少利潤，需要支付什么樣的推單等獲客成本等等。UE帶來的另一個話題是自由現金流，toB要考慮資金周轉、留存和使用的效率。無論從投資還是企業自身運營的角度，尤其是在目前的市場環境下，UE和現金流都應該得到最大的重視。

3.給供應鏈企業家的建議

基于以上泰禾實業的調研和交易經驗，最后與業內企業家分享幾點建議:

效率第一

低效增長是飲鴆止渴。效率和規模本質上并不沖突。效率和規模不是嚴格意義上的兩極，不能兼得。B2B公司單靠燒錢的規模難以為繼，客戶忠誠度極低。補貼只是手段，要注重效益的增長，也就是扣除所有補貼因素后的規模增長。

恐懼行業

誠然，中國的B2B這幾年發展很快，用了幾年時間完成了幾十年歷史的效率增長；但是，行業有自己的特點和發展行業。不是所有行業都適合大型B2B平臺，也不是所有行業的B2B交易平臺都能實現爆發式增長。還是要根據行業所處的階段和特點來判斷和敬畏行業。

真實網絡效應

網絡效應往往是B2B實現規模和效率的核心。但在經營過程中，要結合行業特點分清本質，避免出現區域效率最好，但本質上無法實現全國網絡效應的情況。

生態布局

我們常說，toB往往是一個拼到底的過程，B2B也是一樣。商流、物流、資金流的每一個環節都非常復雜，涉及的產品和服務往往多種多樣，專業化分工逐漸凸顯。所以，什么事情應該自己做，什么事情可以通過合作伙伴提供更高效的解決方案，需要更先進的頂層設計和更清晰的戰略。

升級組織

回歸一切，球隊的重要性高于一切。我們說的產業互聯網，核心之一就是圍繞用戶的核心需求，向企業內部拓展連接深度，重構企業的組織架構。因此，如何通過使命愿景價值觀，設計一個更加網絡化、扁平化、適應性更強的組織結構，練好內功，也是創業者各個階段最重要的任務。