目前國內服務消費者的物流體系雖然領先全球，但是服務業的物流網絡還是比較落后的?？梢?，一方面，國內物流企業在單個環節上已經做到了效率的極致，但并沒有產生太多的利潤；另一方面，從整個供應鏈來看，客戶的供應鏈成本非常高。

這意味著B2B供應鏈的變革必須用技術來拉動整個流程，通過供應鏈全鏈條的協調來實現結構性的成本降低。在這種趨勢下，物流企業如何轉型升級？進化方向在哪里？

帶著這些問題，筆者來到傳化智聯杭州總部，發現這里已經不是大家記憶中的公路港的通信了。

用傳化智聯總裁魏堯的話來說，“我們要做的是根據企業客戶的需求，重新安排和組合我們的資源、產品和服務，與平臺內的物流企業一起把蛋糕做大，把服務做深，讓生態圈成員共享增量收益?！?/p>B2B供應鏈的春天

傳統的商品流通路徑是從生產商開始，經過經銷商和批發商，再由零售商賣給個人消費者。在這種模式下，品牌在供應鏈層面擁有絕對的權力，而分銷商和零售商處于被動接受的地位，對需求變化的反應能力較差。因此，這種供應鏈也被稱為“推式供應鏈”。

過去很多年，隨著互聯網對商流和物流的改造，供應鏈的權利從制造端轉移到渠道端再到消費者，供應鏈的主權從品牌轉移到消費者，生產計劃的制定需要更多的依靠消費市場。這種現象被稱為“消費驅動”，由消費驅動的供應鏈也被稱為“拉動式供應鏈”。

過去，因為互聯網對商業的改造是從C端開始的，所以支撐電子商務的快遞公司等B2C企業帶頭；而且從橫向規模來看，這些企業在規模效應下，已經將成本優化到了足夠低的水平。

但公開數據顯示，目前B2C物流占社會物流總量的比重不足8%，而以生產流通為主體的B2B物流比重超過92%。這意味著B2B供應鏈更靠近上游制造端，因此降本增效的需求更強烈，市場更廣闊。

所以我們可以看到，2018年10月，順豐55億元整合了DPDHL在中國大陸、香港、澳門的供應鏈管理業務、管理團隊和相關技術，大力布局供應鏈業務；2019年10月，京東物流原CEO王振輝在京東物流2019全球智能物流峰會上正式提出“供應鏈產業平臺(OPDS)”。京東物流將基于不同屬性的行業提供一體化供應鏈服務，推動供應鏈向行業的數字化轉型和技術賦能；阿里旗下的菜鳥網絡通過投資、并購等方式，逐步構建了集倉儲、快遞、即時配送、農村物流、國際為一體的立體網絡，打通了電商配送的全鏈路。

這些離C端更近的企業，正試圖圍繞消費者體驗向B端供應鏈滲透。核心是通過商品流通鏈條的打通，減少商品搬運次數，以最快最好的方式把消費者需要的商品送達。

而從消費互聯網跨界而來的企業，很難通過復制一套2C端的玩法來撬動這個市場。工業互聯網的前提是理解生產和制造。

這意味著B2B供應鏈具有很強的行業壁壘，尤其是其服務鏈更注重供給端，包括原材料采購、零部件物流、進貨物流、配送物流等。，甚至需要深入客戶需求制定生產的大計劃和小計劃。

過去，合同物流提供運輸解決方案。大家口中的“供應鏈”大部分還是以物流運輸為主，最多是“物流+倉儲”。用業內人士的話說，就是“對直接客戶的供應鏈服務能力”。從某種意義上說，合同物流仍然分擔了企業的成本；B2B供應鏈的核心是整合資源能力和解決方案能力，注重結構性降本增效。

從這個角度來說，B2B供應鏈的春天來了。而且這個春風可能吹的第一個地方就是懂生產制造的供應鏈企業。

那么，現在，我們如何理解魏堯描述的“大蛋糕”呢？

魏堯認為，供應鏈改革的最終目的是通過技術手段打通整個鏈條，根據客戶需求制定好生產計劃，進而打通采購、物流、銷售等各個環節，實現過程中商流、物流、資金流的可視化管理和運作。

事實上，在過去的很多年里，物流行業的頭部企業大多都是橫向切入供應鏈的某一環節，通過做大規模來實現成本和效率的極致。傳化智聯思考的是從客戶需求出發，整合倉儲、運輸、配送、供應鏈金融的資源，從垂直的角度建立高效的鏈接。

基于以上邏輯，傳化智聯做了幾個動作:

首先是連接。通過梳理，傳化智聯目前的業務版圖可以概括為“3+2”——其中“3”指的是公路港、線上貨運平臺、物流服務的城市物流中心，“2”指的是生產城的運營和科技、金融方面的供應鏈服務。其中，公路港口城市物流中心是核心資產，是“地網”；線上的網絡平臺是天網；物流服務是連接和振興這兩個網絡的樞紐。

目前，傳化智聯開展業務的公路口岸有63個，初步形成了覆蓋27個省份的物流骨干網絡；2020年，網絡平臺業務日交易額將超過2w單，月復合增長率超過25%。平臺運營客戶將超過4000家，車輛50萬輛，服務客戶已覆蓋大宗物流、普貨運輸、快遞等領域。

第二是專注。由點及面，傳化需要找到企業客戶的“剛需”。公路港方面，圍繞“貨”進行功能和運營模式的轉換；網絡平臺方面，在做大規模的同時，提升產品安全性和體驗，同時逐步向業主延伸；物流服務業務方面，優化毛利率較低的供應鏈業務規模，重點布局化工、科技、后市場、快消品四個行業。供應鏈科技與金融，深化與各種業務場景的融合，進一步實施產業金融。

這個過程其實是當前行業從單純的物流向供應鏈轉變的反映。

供應鏈解決的不僅僅是客戶的單點成本，還有結構優化。供應鏈企業在服務客戶過程中積累的真實數據，更能反映客戶的業務運營本身，將成為客戶新的數字資產，對客戶后續生產、市場拓展、供應鏈優化具有指導意義。這種服務的深度也將使傳化智聯與客戶企業建立牢固的聯系。

過去幾年，傳化智聯努力推動從公路口岸到城市物流中心，再到數字化平臺的轉型升級。這個升級過程大致可以分為三個階段:第一階段，核心解決集約化和標準化問題；第二階段，在集約化、標準化的基礎上，打磨數字化運營的形式；第三階段，通過平臺化的信息整合，實現互聯互通。

對于運營商來說，這種轉型升級首先是思維的轉變，即從過去的物業運營思維轉變為產業運營思維。傳化智聯浙江大區總經理付劍鋒對此深有體會。

在杭州傳化公路港，傳化智聯為一家世界500強機械設備制造商定制了一個華東物流中心，總面積18300平方米。傳化智聯需要幫助客戶實現零件入庫、入庫、分揀、匹配、裝車等一系列流程管理，涉及70多家上游生產供應商和16家下游物流承運商。

同時，通過信息技術的開放，幫助客戶實現貨物、叉車工、車位、承運商、車輛的精準匹配。13.5米的車平均裝車時間在1.5小時左右。在這種效率優化下，其出庫作業峰值達到了130套(3300多件)/天，庫存周轉效率為0.5天。

在整個過程中，通過無死角的全場景智能監控，傅劍鋒在辦公桌前的電腦上可以看得見、管得著。事實上，讓傅劍鋒驚喜的不僅是運營的高效率，還有對客戶的供應鏈成本和管理的解決方案。

第一，從成本的角度。對于這樣的大客戶，傳化智聯可以提供基地倉模式方案；對于部分中小型制造客戶，可以提供統一倉庫、共配的前置倉模式；在人力和場地成本逐年上升的情況下，提高資源利用效率帶來的成本優化是相當可觀的。

此外，付劍鋒透露，傳化智聯也在探索一種流量管理模式，即按照商品出庫套數收費。

第二，從管理的角度。傳化智聯實際上是以公路口岸為節點，高效鏈接客戶上下游供應商，通過數字化實現各方合作，從而實現客戶對供應商的高效管理。

深入服務客戶的過程也為傳化智聯創造了驚喜。付劍鋒表示:“基地倉模式帶來的倉運配一體化能力，讓我們向生產端延伸成為可能?，F在客戶的一些運輸業務也逐漸交給我們來服務，我們會和平臺內優秀的物流企業一起努力，把服務做得越來越好?！?/p>

未來，傳化智聯還將依托全國范圍的倉儲網絡布局和信息技術能力，幫助上述企業在中國區的孤立轉運中心鏈接成網，集中調度，全程控制上游生產到下游客戶的端到端績效，實現安全、優質、高效、可持續的供應鏈管理目標。

可以看到，傳化智聯是通過在一個企業做透，進入一個行業，然后帶動一批和傳化做生意的物流企業一起“玩”。如今，線上線下一體化的全國網絡傳化智聯，已經積累了服務海天葉巍、瀘州老窖、玲瓏輪胎、滴滴出行、諾沃等的經驗，并逐漸開始具備在精益制造、快消、鋼鐵、化工、能源等細分行業供應鏈提供深度服務的能力。

傳化智聯向數字化供應鏈轉型的過程，其實就是一個構建生態的過程。

隨著對企業物流需求的深入服務，公路港口吸引貨物入港，逐漸與港口內企業的業務形成共生的生態，真正承擔起城市物流中心的角色，同步對接線上的一張網。在傳化智聯看來，這種生態是自然生長的，而不是構建的。

一方面，隨著商品引入香港，生態豐富。公路港城市物流中心作為樞紐，具有很強的聯動功能。港口有豐富的資源，比如零擔專線資源，汽車配件、油品等汽車后市場資源，住宿餐飲資源，包括支付、網上增值保險服務等。項目的引進將豐富生態，帶動整個生態資源的利用率。

另一方面，在供應鏈的配合下，資源有很大的互補性。在過去，公園的建造有一個適應的過程。地產運營的思路是通過生態的豐富來加快住宿和釋放的周期，這必然會帶來同類線之間的競爭。在產業化經營的思路下，其核心在于通過與貨源的強聯系，實現運力、承運人、貨主的互補。

傳化智聯通過一個企業，進入一個行業，延伸一個行業，通過提供公路港口城市物流中心服務、倉儲配送物流業務、網絡平臺服務、供應鏈技術和金融服務等產品的疊加，正在逐步幫助企業客戶實現全網的供應鏈協同，而這個過程也是傳化智聯構建的生態自然生長的過程。

傳化智聯這些年構建的線上線下融合的網絡正在成長新的東西，市場可能要重新評估這個網絡的價值。

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