定價和包裝是公司做出的關鍵決策之一，直接影響公司的成長、收入和利潤。作為早期B2B公司的董事會成員，我們經常被問到的一個問題是:自下而上的公司應該如何考慮(并開始)定價和包裝？

雖然自下而上已經成為B2B領域主要的GTM方法，但是大部分相關文章對自下而上的公司并沒有直接的幫助。與傳統的B2B公司不同，他們在銷售過程中花很長時間與買家一起定價。自下而上的公司通常一開始沒有買手或銷售團隊，而是以產品為中心的用戶之旅。

定價和包裝是一個復雜的話題，很大程度上取決于產品和市場。然而，這并不簡單。但我們可以通過一些原則和心理框架，更容易、更快捷地得到最佳的定價和包裝。在這篇文章中，我們借鑒了開源項目、基礎設施、SaaS等自下而上公司的合作經驗，這有助于我們理解和繪制用戶旅程，并在這個過程中找出正確的解決方案——如何區分和定價。

所以，讓我們開始吧！

在考慮定價和包裝之前，了解產品的用戶旅程是非常重要的，因為最好的定價和包裝源于并應該映射到用戶旅程。

用戶之旅是指在用戶的整個生命周期中，從第一次接觸產品(通常是免費的)到使用產品的全過程。與直接銷售不同，客戶之旅始于買家，自下而上的公司通常以產品為導向，從用戶開始，用戶通常是接觸買家的第一步(可能是也可能不是用戶)。

自下而上的用戶旅程有很多種類型，但大多數產品都可以映射到以下用戶旅程模型。

第一層:臨時使用(免費增值/基礎層):基礎層通常是“免費增值”產品，針對的用戶范圍很廣，包括學生、業余愛好者、對技術好奇的人、專業人士等。目的是建立共識、社群、市場教育或形成廣泛的用戶基礎，進一步推動轉化。

第二層:個人專業使用(預消費層):從第一層開始，一部分用戶會成為產品的專業用戶。對于產品以專業用戶(比如專業消費者)為主的公司，這一層通常是主要的變現渠道。例如，超人瘋狂地專注于為一小群忙碌的專業人士提供大量價值，并主要受益于這一層。

第三層:團隊使用(小型企業/團隊級別):團隊用戶通常比個人用戶有更高級的“多人”功能需求，通常圍繞實時協作、共享存儲、儀表板、版本控制和訪問控制。團隊層可以有雙重目的，即1)通過SMB盈利，2)為大型組織產生或篩選潛在客戶。

例如，設計團隊通常會購買Figma的企業版來管理共享的設計系統和組件庫。但是，隨著時間的推移，使用范圍已經擴展到相鄰的產品、工程和營銷團隊，以進行審閱、移交、文案編輯和批準。對于這些客戶，通常需要覆蓋一個直銷/客戶成功組織來銷售和服務第4層用戶。

第四層:組織使用(企業層):企業客戶在安全性、合規性、第三方集成、用戶管理、SLA等方面有獨特的需求。這一層會通過直銷實現大機構的貨幣化(付費)。對于許多自下而上的公司來說，這一層最終會產生大部分收入。通常這一層就是“老繭”層，它的定價可以證明直銷團隊的合理性。

雖然不是所有的公司都遵循這種模式，但我感到驚訝的是，隨著時間的推移，定價策略往往傾向于這些水平的某種組合。概念定價策略可以直接映射到這個模型。換句話說，大多數產品最終都有一個子集。比如“預消費”層對于開源來說意義不大。而且很多產品在“團隊”和“企業”之間并沒有太大的區別。

A16Z繪制了50家自下而上公司的定價策略(部分如下圖所示)，可以供大家參考，從而了解各個行業、各個階段的公司如何對產品進行分層。

用戶之旅的目標是跟蹤和培訓臨時用戶成為買家。通常，產品的最初用戶并不是最終買家。很多產品都是這樣的。

決定擁有何種級別的產品以及以何種級別收費，在很大程度上取決于大部分資金的預期來源。如果最后是企業，下級通常是免費或者定價幫助拿到相應資質。另一方面，一個專注于專業消費者的公司，如何給自己的專業水平定價，要想得非常清楚，因為這將直接影響營收和利潤(B端和C端產品要慎重考慮)。

預付費公司通常從一級和二級開始，二級是唯一專注于專業人士的貨幣化方式。一些生產和消費公司從不在企業中創建重要的活動，因此他們可能沒有團隊和/或企業包。例如，Dropbox有一個“高級”級別，但這個級別顯然側重于專業消費者和自助服務業務。

相比之下，開源基礎設施公司很少有專業的消費者層，早期的包可能只有第一層和第四層——“免費開源”和“老繭”。隨著托管SaaS產品的出現，開源公司可能會增加第三層來從團隊價值中獲利。我們已經在Hashicorp、Pulumi、Sentry和FishtownAnalytics等平臺上看到了這種模式(如下圖)。

重要的是，隨著上市的成熟，公司的大部分營收和營收增速通常會從較低的水平向企業級轉移。

這個轉變點的位置隨著行業、產品成熟度和用戶(買方)的購買行為而變化。在一家很受歡迎的網絡基礎設施公司，前兩年，自助服務是營收的大部分，并且持續7%的月環比增長。公司收入約為1000萬美元ARR，超過自助，當公司達到1500萬美元ARR時，增加到總收入的70%。在另一家流行的開源數據工具公司，這種轉變發生在價值200萬美元的ARR。

Many companies hope to have all levels (free value-added, professional consumers, SMB, mid-market and enterprise) from day one. However, it is almost impossible for a single R&D team and GTM team to achieve this goal. It's best to start with a simple model and a single layer and observe users, what functions they are using, which organizations are using your products, where the budget comes from, before adding other layers. When you know more about the user's journey, you can add it at any time, but it is difficult to delete the layer without affecting the user.

需要理解的一個非常重要的推論是:用戶的旅程既要被發現，也要被塑造。用戶如何使用你的產品會有一個有機的進化。你越能把你的層次映射到用戶的旅程，就越容易。

未能映射到零食用戶行為可能會導致旅程不連續，這是自下而上定價和包裝中最常見的問題之一。一般來說，是這樣發生的:一個創業公司有一個充滿活力的用戶社區，但自下而上的貨幣化早且差。為了“向市場學習”，這家創業公司開始了企業直銷。初步成功后，他們決定在這方面投入更多的資金。

雖然表面上這聽起來是個好主意，但它通常會創建兩個完全獨立的GTM操作——一個用于購買者，另一個用于用戶。

自下而上的GTM模式的優勢在于，它降低了客戶獲取成本(CAC)，并為銷售團隊提供了合格的漏斗。但這需要自下而上的行動來彌合用戶/買家之間的鴻溝。開始直銷尋找買家，卻很少提供任何關于如何引導用戶的買家之旅的見解。在最壞的情況下，自上而下會侵蝕臨時用戶，導致他們的抵制。

根據經驗，與其建立獨立于it之外的獨立直銷活動，不如擴大自下而上的基礎，將銷售應用于合格用戶。

雖然這可能會在董事會上引起爭議，但A16Z傾向于通過早期貨幣化來增加用戶群。如果你有一個強大的自下而上的引擎，你會有很多機會。如果你毀了它，公司就完了。盡早主動收費是扼殺用戶增長的好辦法。

很多成功的自下而上的公司，都是積累了好幾年才貨幣化的。例如，Databricks在三年內沒有向用戶收費，而是專注于開發一個活躍的Spark社區，并在他們貨幣化時獲得報酬。重要的是，你仍然可以通過注冊來創建專業的消費者或團隊，而不是一開始就向用戶收費。

那么，你什么時候將它商業化？當我們通過具體數據看到核心客戶群對產品的重復使用，或者當我們清晰地描述出客戶愿意付費的免費產品功能，并從那里迭代時，我們建議開啟貨幣化。在某些情況下，客戶希望與公司建立關系，以獲得支持、職能指導、提高SLA等。推動創業公司貨幣化。與其急著做一個公開的定價方案，不如和這些高息客戶協商一些定制的合同。

請記住，自下而上的一個好處是，你可以測試定價和包裝，并嘗試向少量用戶收費，以測試定價如何影響留存、使用和轉化。

我們往往認為定價是純粹的貨幣化。但對于多階段用戶旅程，定價，尤其是前期，作為限制因素其實更有用。至少，這是一個強烈的興趣指標。更具體地說，它可以用于為內部或直銷團隊生成合格的客戶列表，與用戶建立正式的關系，并深入了解他們愿意為產品的哪些方面付費。在某些情況下，它可以提供限速功能。

GitHub剛開始服務企業的時候，20個開發者席位怎么收5000美元？事實證明，在早期，他們對企業領域是如此感興趣，以至于當時就決定是否開拓市場，最好花大價錢。

價格其實是限速器，只有愿意出大價錢的人才有資格。以SalesforceSalesCloud為例，專業層通過權限和工作流程來決定客戶的資質。一旦客戶超過一定數量的角色和定制應用，就表現出足夠的動力讓直銷團隊聯系客戶進行企業部署。

在云時代，理想的定價是基于使用量或座位數，對客戶的價值隨著使用量的增加而增加。但是，并不總是可以使用價值跟蹤。即便如此，也可能陷入客戶根本不習慣這種支付方式的兩難境地。

一般來說，建議通過以下方法確定最佳計價單位:

如果基于使用的定價是可能的，并且價值隨著使用而增加，那么就這樣做。

如果有團隊或公司范圍內部署的潛力，使用產品的人越多，其價值就越大，然后根據席位定價。

否則，與客戶對同類產品的期望是一致的。這通常涉及基于功能或銷售許可證的分層。

避免選擇固定的計價單位，當客戶想要擴大產品的使用時會有摩擦，比如“如果這個用戶一個月只訪問一次產品，我真的需要再加一個座位嗎？”

自下而上不會改變設定單價的基礎。對于現有市場，通常價格錨已經由鄰近公司設定，現有市場純粹通過易用性和低采用壁壘自下而上贏得。

在新市場中，價格是由對客戶的價值(顯然)和銷售成本驅動的——這個話題在JerryChen的價值單位中涉及。理想狀態是實現“價值非線性”，平衡客戶感知價值、銷售成本和單價，這樣隨著單位的線性增長，每單位可以收取更多的費用。隨著公司的發展，銷售成本會上升，基準定價需要覆蓋不斷增長的銷售費用。

在理想的結果中，隨著更多平臺或協作功能的建立，單位價格也會增加，從而形成超線性的價值曲線。

如果你已經有一個定價計劃，更新它可能會很痛苦，尤其是如果你想改變價值單位或定價模式。

例如，隨著公司的成熟，它通常會從簡單的分層定價轉變為更詳細的基于使用的定價。在這種轉變中，需要根據現有客戶的使用數據對你的新定價方案進行回測，以確保激勵措施一致，新方案的價格不會讓客戶感到震驚。

用戶旅程是思考自下而上B2B產品定價和包裝的重要指南。盡管如此，仍然沒有簡單或正確的答案。不幸的是，有許多方法可能出錯。通常情況下，創業公司會奮斗幾個月，經歷多次迭代才能把事情做好。通過這篇文章，我希望更容易得到正確的定價和包裝。

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