原標題:干貨|說起B2B，不能不研究阿里的“中公鐵軍”

　　摘要

　　大部分曾經是阿里旗下B2B公司的業務員。他們說起阿里，五句內必提“價值觀”，十句內必提“阿里方言”。他們自稱有“水泥地上種水稻，沙漠里造森林”的銷售能力。神秘的中公鐵軍原來是這樣煉成的！

　　、李旭暉、于朝玲、甘、、、、雷、何學友、鄧康明、陳國川、呂光宇、黃榮光...你可能聽過其中一兩個的名字，對他們與阿里巴巴、美團點評、58趕集等公司的關系略知一二，甚至知道一些“XXX離開中公找不到下家”之類的小道消息。

　　但你一定不知道，這些名字可以進入中國的商業史。不是因為市場上的一些零碎評論，而是因為它們在阿里巴巴崛起中的作用。沒錯，就是這些奇怪的名字和大家都知道的阿里巴巴。

　　他們大多曾經是阿里巴巴集團旗下B2B公司的業務員，工作多集中在推廣一款名為中國供應商的會員產品?！爸袊獭辈粌H僅是“中國供應商”的簡稱，更是對這群人的概述——重讀稱之為“中國供應商部”。

　　中國供應商體系是復雜的阿里體系的一個子系統，之前主要隸屬于阿里的B2B公司。許多年來，他們都不為人知，也難以接近?！吨刈x》記者通過采訪多位關鍵人物，閱讀相關書籍和內部資料，得以拼湊出一個完整的中國供應商體系演變的故事。很大程度上，這就是阿里早期的創業史。

　　在中國，中供部曾經屬于很少有退路的階層。他們大多出生在農村，家境不好，學業也不盡如人意。從2000年開始，阿里篩選出不甘心既定生活軌跡的人，讓他們在東部沿海城市的寫字樓和工業區里跑來跑去。在中國入世，企業進出口經營資格由審批制改為注冊審批制的大背景下，這些業務員正試圖向渴望自主掌控外貿渠道的中小企業推銷售價數萬元的阿里巴巴會員。

　　來自通用電氣、成功科學、競爭對手、歷史天空、亮劍等外部對象的想法。都融合了馬云等阿里創始人所倡導的使命感和價值觀以及前人總結的銷售方法，再通過嚴格的分享機制、培訓制度、獎懲制度，傳播到中國供應商部門的每一個成員。

　　這樣一來，這些年輕人不符合阿里核心理念的性格特征就被磨掉了。他們說起阿里，五句內必提“價值觀”，十句內必提“阿里方言”；他們練就了被稱為“水泥地上種水稻，沙漠里造森林”的銷售能力，其中的佼佼者絲毫不遜于世界級專家；他們在工業區被看門狗狂轟濫炸，窮追不舍，已經練就了抗壓的能力，因為他們相信自己的初心是好的，是在幫助客戶找到更多的歐美買家。當然也是因為他們互相抱著取暖。相當多的外人以批判傳銷的態度來看待這群人，他們認為自己是在和一群愚蠢、幼稚、兇狠、持久的兄弟一起度過燃燒的歲月。

　　十幾年來，成千上萬的年輕人在網上手拉手拉動了成千上萬不懂互聯網的中小企業主，成為中國制造業向海外輸出產能的歷史浪潮中一個不大不小的注腳。在中企動力、環球資源等銷售能力有限的公司還沒達到上限就銷聲匿跡的那些年，阿里的勞動密集型“高科技”子公司所賺取的利潤，正有力地支撐著淘寶和支付寶的發展。仲宮成為阿里家族當之無愧的大哥?！拔覀兪且患胰?，我們是一個大家庭。多位中國供應商自豪地告訴《重讀》記者，他們部門的年會叫“牛夜”，他們團隊叫“現金流”。事實上，創建淘寶和支付寶的人也是馬云從供應部挑選出來的。

　　像一個學習的對象，阿里把中國供應商部門從江湖上的一個側門，變成了一個高貴體面的部門。中國供給是“阿里人擅長運營”這一判斷的最早來源。是中國的貢獻，讓馬云的話變成了理想主義而不是空談，讓馬云的公眾形象從“瘋子”變成了“狂人”再升為大老板。用馬云的話來說，“沒有B2B，就沒有阿里巴巴(集團)?！?/p>

　　換句話說，如果你不了解中國所提供的人和事及其演變，不了解他們曾是阿里價值觀主要應用場景的主角，你就無法全面而恰當地理解阿里的崛起。你無法理解為什么阿里有強生、3M、通用電氣、寶潔、波音等公司的氛圍——中國有這種態度的企業不超過三家。所以你只會從市值、GMV、利潤等相對狹窄的維度來看阿里。

　　盡管成績斐然，但由于中公的B2B屬性以及誕生不久的淘寶和支付寶的輝煌，中公系在各種關于阿里的信息中很少被提及或含糊其辭。更遺憾的是，在阿里的生態系統里，一個大哥變成小弟只需要七八年的時間。

　　阿里巴巴B2B公司的年營收增長率，早年翻了一番，上市后幾年就跌到了30%左右。對于一家商業模式成熟的上市公司來說，這個數字是相當可觀的。但相對于淘寶在阿里生態和中國的GDP增速，國人難免有失落的感覺。更何況國內的會員數量一度在2萬到3萬左右打轉，根本無法推廣。

　　按照“每年思考10年后的業務發展”的布局思維習慣，馬云已經想到了中國供貨可能延遲的問題。2004年，馬提出B2B業務要從信息領域進入交易環節的觀點。從2008年開始，他們開始了真正的轉型。阿里推出了高低配產品線，收購了多家公司。終于，阿里巴巴B2B公司的年營收和客戶數量開始再次飛躍。然而，中國預期的質變并沒有出現。無論價格如何，中國供應的產品從來沒有太大變化。他們也是勞動密集型的高科技企業。

　　追根溯源是必然的。傳統經濟領域要想盡快學會使用先進的工具(不管是it還是互聯網)，依靠銷售人員手把手的傳、幫、帶，永遠是更有效率的選擇。但同樣的商業模式，獲取客戶和用戶的能力有自己的上限，人工團隊必然要被自動化系統取代。而且從80后出生的一代開始，中國每一代人都會是互聯網原住民。所以雖然不同行業的時間表不一致，但是銷售團隊進行市場拓展和維護的時間窗口已經是看得見的了。

　　那時候，體面的家庭意味著難以回報。阿里巴巴B2B公司前CEO衛哲告訴《重讀》記者，業務轉型并不成功。除了上市公司的身份限制，5000人以上的人也很難動，被自己的團隊“綁架”了。所以馬云絕對不會允許阿里集團有第二個銷售團隊。有幾棵悄悄生長的被他砍倒了。"

　　對于一個致力于基業長青的公司來說，只有核心理念不變，其他都可以改變。那么，做了十年銷售，專注思考，如何改變鐵軍？大致有兩條出路:

　　1.進行一次比較暴力的自我革命，然后轉型做服務型的工作；

　　2.繼續擔任墾荒部隊，下一個戰場，上線新的供應商。

　　中國供應體系的最后期限出現在2011年。那一年，阿里巴巴B2B公司欺詐門爆發(國內稱為黑名單事件，市場稱為春暉事件)。在淘寶腐敗更嚴重卻沒有受到懲罰的前提下，中國供應商部門受到了“嚴厲”的懲罰。

　　他們認錯，認為“我們是一家人”的共識被戳破了。他們確實拿不出比馬云更好的方案，但還是覺得有點心寒。一位長輩說:“大哥一直在工地上搬磚，養活全家。有點硬低。突然有一天，我不能搬磚了，或者說我工傷的事情，然后就被拒絕了。就一點點這種感覺?！?/p>

　　負面情緒與業績增長乏力、自我重復等因素交織在一起，驅使這支5000多人的銷售鐵軍開始瓦解。2011年和2012年，供應部門出現了一波辭職潮。2012年，阿里巴巴B2B公司退市。沒多久，千鐵軍轉到淘寶、天貓等事業群。

　　互聯網internet plus)時代之初，阿里并沒有第一時間將中國供應部的優勢復制到房產中介、招聘、二手車、出行等生活服務領域——本來應該是一條符合邏輯的轉型之路——導致阿里口碑網目前被迫奮起直追。當然，阿里巴巴在2011年前后已經成為一個“帝國”，自然不會注意到一城一池的變化。

　　今天阿里剩下的老兵不多了。除了銷售中國供應品，他們從2012年開始在中國供應部元老吳敏芝的帶領下，致力于數據挖掘，提高信息的匹配度和安全性。與此同時，吳拆了一支軍隊支持農村淘寶。

　　在經歷了幻滅、心痛、解脫、麻木、怨恨、冷漠之后，大部分人都覺得自己挺開悟的。他們知道這是它的結束。他們可能不完全理解馬云，但都認可并感謝他:“老馬和公司對我們不薄?！比?，不會回去，但是很懷念。

　　大部分人立刻奔赴下一個戰場。發達經濟體中最大的組成部分是服務業。目前推鐵軍只掃了中國一部分行業和城市，服務業和農村還能掃5-10年。這位深諳此道的老將選擇去其他公司另建體系，組建新軍，不同程度成就了58趕集、美團點評等公司。門路淺薄的年輕人，在資本、成功范例、未被滿足的欲望和理想主義的驅使下走上創業之路。有些人還在探索方向，有些人已經開始發光發熱。他們遲早也要面對馬云思考過的問題和猶豫不決的決定。

　　一些人改變了他們的職業道路。他們利用自己積累的財富、人脈和洞察力充當天使投資人。這似乎是一條產能最大化和富人閑人之間的平衡路線:“互聯網+”時代需要的大部分公司，都是產品相對簡單，推送能力強的組合。這幾乎是中國供應部門的天下。投資一堆這樣的公司，并不妨礙你去歐洲度假一個月。

　　只有少數人把重心從事業轉移到了生活。這屬于自知之明的選擇。中國供應部傳奇銷售員何學友，半退休后很迷茫，不知道活著的意義是什么。他已經做了很多次旅行，只是剛剛離開，但他并不快樂。有一次，他一登上去馬爾代夫的飛機，“我就知道我錯了，我一個人”。結果他在島上吃牛排，抽雪茄，喝紅酒?！笆裁匆馑?？”

　　相比之下，2004年和2005年全國冠軍邵的目標似乎要清晰得多。他現在讀書，學佛，練太極，做慈善，健身，定期環游世界。他讀萬卷書，走萬里路的本意是“不被世人牽著鼻子走”。采訪中，邵多次表示，記者提出的重讀問題打亂了他的作息?！拔乙ビ斡??！?/p>

　　第一個馬云接班人

　　2000年9月20日，馬云宣布阿里巴巴進入緊急狀態。公司之前挖的外籍人才和海外辦事處，沒有規模產出，但每月支出增加100萬美元。顯然，馬云年初籌集的2500萬美元不會持續太久。而且，資本市場現在已經凍到心臟了——納斯達克指數持續暴跌，新浪、網易、搜狐跌破發行價，還有。美國的com公司正在一批批倒閉。

　　為了避免可預見的悲劇，2000年10月1-3日，這家成立剛剛一年半多的公司，花了三天時間討論何去何從。因為這次會議起到了阿里歷史上的轉折作用，后來被稱為“遵義會議”。會議的決定是開源節流。很好理解怎么節流，裁員撤站全面收縮就行了。問題是如何開源？

　　那個時候，在中國沒有人知道如何從網民那里獲得收入。未來拯救中國互聯網公司的夢網還沒有出來。擁有龐大用戶數量的騰訊，曾經也只是因為沒有收入而限制新用戶的申請來緩解服務器的壓力。百度正在向門戶網站出售搜索服務。阿里巴巴嘗試過橫幅廣告、酒店預訂、主機托管、貿易通、會員費、電子商務解決方案(本質上是建立一個網站)等付費產品，都沒有取得很大成功。最終，該公司選擇了三種產品作為其主要產品，包括中國新誕生的供應商。

　　中公是阿里巴巴英語站(alibaba.com)的會員產品，由“資訊”和“中小企業”延伸而來。經過多年的探索，馬云很清楚，在互聯網這個可憐的起點上做電子商務，只能選擇信息流。外經貿部的經歷告訴他，中小企業擴大訂單來源的需求非常強烈。馬云判斷，中國入世后，“前五年將以出口為主?！?/p>

　　考慮到商家對信息準確性的渴求，馬在1999年構思阿里巴巴網站時，就堅持對商家發布的交易信息進行初步核實和分類。2000年8月加入阿里巴巴擔任編輯的邵告訴《重讀》記者，他當時的日常工作就是匯總整理信息?！百I賣什么都要規范。主要是為了吸引人氣?！?/p>

　　如果用戶注冊成為會員，阿里巴巴還允許他們免費查看網站上的交易信息，并展示他們的產品。這一舉動使得阿里巴巴英語站在發布后沒多久，會員數量就開始上升。中國供應商和免費會員的主要區別在于，中國供應商在產品類別中的排名更高，他們的產品可以得到更好的展示，比如有動態和靜態頁面。為中國采購會讓自己在海外買家面前脫穎而出，這對企業來說無疑是有吸引力的。一些中小企業在阿里巴巴英語站徘徊已久。阿里認為，這些了解中國并不難供貨的資深會員，可以作為市場的入口。與中國供應商相比，遵義會議上選擇的另外兩種產品的定位被證明是理所當然的。 而他們都是在嘗試了幾個月后被阿里拋棄的。

　　此次推出并選擇中公為主旋律，說明阿里巴巴不僅把自己當成了一個擁有幾十萬會員的BBS社區，更把自己當成了一個營銷平臺。這也意味著阿里巴巴將與美國商業網絡和全球資源保持密切聯系。

　　圖片來源:阿里財報

　　馬立克·云，美國商業網創始人，1964年出生。他開了一家貿易公司，在海外讀MBA，工作幾年后回國建立美國商業網絡。很多B2B電商比阿里巴巴更早意識到推送的必要性，美商網就是其中之一。1999年，馬云還在打磨網站的時候，就有100多名美商網的代表趕到珠三角，教育中小企業做電子商務。

　　然而，美國的商業網絡在這個時候情況很糟糕?；ヂ摼W泡沫的破滅驚醒了準備IPO的創始人和投資人，他們就從供應商還是買家做起平臺，如何實現動態平衡等戰略問題爭論不休。馬云討論阿里巴巴命運的“遵義會議”前夕，童佳偉正在寫辭呈。

　　另一個對手環球資源要穩定得多。1971年，美國人Merle A.Hinrichs在香港創建了這個B2B媒體。它避開貿易公司，通過專業的貿易雜志廣告，將亞洲供應商的信息直接呈現給歐美買家。這符合20世紀70年代東亞制造業崛起的大趨勢。到20世紀80年代，韓的公司已經成為亞洲最大的交易平臺之一。

　　在多年的半退休狀態后，互聯網的出現將韓禮士拉回了公司。1995年，他創辦了亞洲第一家電子商務網站Asiansources.com(后更名為Globalsources.com，環球資源)。這時，馬云剛接觸到了互聯網，創辦了中國黃頁。2000年3月，在馬云融資2500萬美元成為中國B2B新貴后不久，環球資源登陸納斯達克?！督洕鷮W人》稱Hallis為亞洲電子商務之父。

　　敵強我弱。那誰能打一線大將對抗美商網和環球資源？馬云選擇了李奇?！对僮x》記者見到的中文供應部成員都認為李是中文供應部的創始人之一。在大多數人眼里，李奇是一個傳奇人物，是阿里巴巴早年的Key先生，也是馬云最早的接班人?！叭绻麤]有李奇，當時阿里巴巴可能真的就沒了?！?/p>

　　李是浙江人，畢業于中山大學計算機系。這是一個中國臉的胖子，擅長技術。1996年初，李奇加入馬云新創立的中國黃頁。當時中國黃頁為客戶做了一個官方主頁，但并不具備做主頁的技術能力，所以利潤的大頭都分給了合作伙伴。李奇對這個問題的解決給馬云留下了深刻的印象。如果馬云的邏輯是從1到10，可謂天馬行空；那么李奇的邏輯是2345678，力求細致，注重行動。

　　但是看起來互補的兩個人在一起工作的時間并不長。1997年底，馬云去中國國際電子商務中心信息部的時候，已經擔任類似首席技術官職務的李奇，因為家庭原因，沒有跟隨馬云北上。1999年初，當馬云回到杭州關閉阿里巴巴的發展時，李奇已經成為葉巍(杭州)網絡信息技術有限公司(以下簡稱葉巍)的法人代表兼CEO。

　　葉巍的主要業務是網絡傳真。當時發一份傳真到海外大概要27塊錢。如果你通過葉巍的服務器發一份“網絡傳真”，你只需要7元。李奇組建了包括于朝玲(原阿里巴巴B2B高級總監)、雷(原阿里巴巴廣東分公司總經理雷)、方永信(阿里巴巴集團人力資源總監兼合伙人)在內的銷售團隊，是葉巍在廣州的代理商。

　　一位阿里巴巴早期員工告訴《重讀》記者，馬云是因為網站不穩定才想到李奇的。1999年底，時任葉巍銷售總監的余超齡注意到馬云和孫彤宇經常去葉巍，他意識到“我們公司可能會有一次大合并”。然而，李奇不同意。雖然李很喜歡中國黃頁的企業氛圍，但也沒必要拋棄而加入阿里。

　　為了得到李奇，馬云決心收購葉巍。因此，2000年初，李奇加入阿里巴巴，擔任技術副總裁。阿里巴巴集團董事局副主席蔡崇信曾在2014年向媒體如此評價此次收購?！斑@是阿里巴巴進行的第一次收購，也可能是我們最成功的一次收購?！?/p>

　　大概是基于李奇的創業經歷，馬云認為沒做過銷售也能帶好銷售團隊。根據《阿里巴巴的神話》一書，李奇認為她之所以從技術轉到銷售崗位，是“可能馬云覺得我不僅懂技術，而且腦子聰明，會銷售?！?/p>

　　非職業背景的將軍配非職業軍人。

　　被視為典型的為民推銷員的于朝玲，也只是小小年紀。他于1971年出生在杭州。余沒有上大學，18歲就去了一家顯像管廠打工。但他不想只有高中學歷，于是在浙江電大上了三年夜校。從電視大學畢業后，余進入一家合資公司當技術員。女朋友事件讓他意識到技術人員付不起結婚買房的錢，于是轉行做銷售。

　　因為沒面子，沒人帶，加上老業務員死守資源，余半年賣的兩個產品都沒開單。1996年下半年，已被解雇兩次的余，在電子廠銷售集成電路元件時找到了一些感覺?！霸挾嗔?，臉就正常了。我也可以和客戶一一互動?！笨紤]到結婚的問題，1999年于朝玲回到杭州找工作，很快就進入了一個很棒的職業生涯。

　　陸兆禧也從未做過銷售。他在酒店工作了6年，也做過互聯網公司的客服。他被認為是李奇的徒弟。他的風格類似于李奇，善于把復雜的問題簡單化。時隔十余年，馬云在《時尚先生》中描述了落地的能力?！袄详懕容^務實，不夠退?！?/p>

　　葉巍的業務員不夠用，阿里巴巴杭州總部原來的業務員也好不到哪里去——都是從市場、運營、產品等部門抽調的幾個人。

　　甘是阿里巴巴最早的銷售人員之一。1969年出生于嘉興。在杭州商學院(現浙江工商大學)讀完食品工程后，我去了浙江省燃料總公司。他先是在駐京聯絡處干了三年多，后回到浙江紹興小曹娥鎮賣煤。此刻，他覺得自己不應該留在夕陽行業?！暗叵碌拿荷偻谝粔K，產業總是越來越小?！庇谑侵苣┤ズ贾菪氯A書店反復搜索朝陽企業的信息。他告訴《重讀》記者，一次對雅虎聯合創始人楊致遠的采訪讓他感動，于是有了去互聯網公司工作的想法。

　　2000年2月，這個覺得“阿里巴巴這個名字聽起來特別不靠譜”的國企副科級干部，抱著先轉行的想法，進入了阿里巴巴這個幾乎是杭州唯一的互聯網公司。當時互聯網泡沫泛濫，從業者普遍認為“你今天不花錢上市，明天連花錢的機會都不會有?！卑⒗锛磳⒒ň拶Y啟動國際化戰略，于是甘進入了他為公司花錢的市場部，工號是67。沒想到過了幾個月突然就變了。土扒貂忙完華交會和廣交會后，公司對市場部說:沒有預算讓你花錢，去掙錢吧。

　　到了這個轉折點，做這件事的初衷不會改變。他仍然堅信互聯網是朝陽產業，他仍然需要留在阿里巴巴，為以后跳槽積累互聯網經驗。土扒貂當時的同事包括楊璐(現任湖畔大學秘書長)和張斗(曾任阿里巴巴高級經理，現為音悅臺創始人)。這些人曾經由不擅長銷售的謝世煌(阿里巴巴集團聯合創始人)帶領。

　　李奇接手的銷售團隊就是這兩個組，加起來大概10個人，他們其實并不互相看得上眼?！安皇翘洹?，于朝玲告訴《重讀》記者?！鞍⒏矢鼮檎y。他們每天打很多電話，在見客戶之前先預約。見客戶前準備好信息。我們(葉巍)的風格相當狂野，我們從不打電話，我們只是彼此走開。我一在客戶那里坐下，就開始說話。沒有信息。最多現場演示。要錢也很直接——老板給了錢，簽了合同就沒錢了?？禳c?！?/p>

　　因為是被收購方，這位來自葉巍的業務員心里“有點自卑”。為了維護自尊，余超齡等人堅持自己的風格。他們每天騎著自行車滿大街跑客戶。汗流浹背地回到公司后，他們鄙夷地看著甘和?！斑@些人太書生氣了。每天呆在辦公室制定計劃。他們只能每天打電話，約不到客戶。整個銷售過程拖拖拉拉。而且他們絕對不會漏掉一個字:老板給錢了?！?/p>

　　在看來，無論是于朝玲等人，還是甘等人，都處于被免職的邊緣。不過無論如何為了招新人，李覺得還是試試現在的團隊比較好。許多年后，土扒貂不知道李奇對銷售團隊的看法。他認為“垃圾”的評論“不是謊言”。那時候，阿里巴巴人來人往，招聘土扒貂的營銷總監都已經離職。

　　嘗試的結果很可怕。沒人知道怎么賣中文告白。其實應該沒人知道怎么賣中國貨。當時人們普遍認為互聯網是一個先有概念的虛物，靠譜的新經濟應該是IT和軟件。2000年1月，馬云在哈佛商學院組織的一次活動中談到互聯網時，被東方證券投資銀行部總經理衛哲認為嚴重不靠譜?！伴L得像外星人，說話更像外星人。不會這樣吧按照正常邏輯，他根本看不到這種愿景?！?/p>

　　中公是沒有實體的互聯網預付費產品?？蛻艚涣?8000元，得到的只是一個互聯網公司的賬號，然后還要等一個素未謀面的海外買家來詢價。很多中小企業主連電腦都沒有，更別說上網了。簡而言之，在中國做銷售需要大量的銷售人員，而阿里巴巴英語站那些懂得在中國供貨的老會員，并沒有轉化成大規模的種子付費用戶。甘土扒貂告訴read，“就像飛行員一樣，阿里的銷售需要一個很長的培訓期。不然你上去一轉身，就暈過去，掉下去?！卑⒗镂磥砼e辦銷售培訓班的動力之一就在這里。

　　轉彎后掉下來的人包括土扒貂本人。他花了兩個半月才招供。按照規定，他離被開除只有半個月了。何想不通，也不服氣，“我一直都是拔尖的。大學四年獲得一等獎學金；我是同期進入浙江燃料總公司第一個被提拔到副科級的人。為什么不能在網上玩？它沒有我的人民的訂單好?！蓖涟酋跤袝r半夜兩三點睡不著，只好溜到陽臺上抽煙。

　　對于不懂也不會銷售的下屬，李奇的應急方案是找一個懂得銷售的人來教他們。他在遵義會議上遇見了李旭暉。后者在環球資源做了十幾年的高級業務員。2000年11月左右，告訴余超齡、、等人，她給他們請了一個很棒的人，貓王(英文名)，她要向他學習。

　　李旭暉，臺灣人，畢業于臺灣海洋大學海洋工程系。這位方臉、普通身材、內向的銷售專家對中國供應部門的成長起到了決定性的作用。余超齡認為，在談到中國供應部時，李旭暉是“必須要談的”人。甘甚至認為，在農民軍向正規化發展的過程中，李旭暉發揮了最大的作用。"可以說他是紅軍的創始人之一."李旭暉到阿里后，先后到阿里深圳分公司、北京分公司、香港分公司、上海分公司、香港分公司等城市進行培訓考察。余超齡等名校，以及甘、等杭總部業務員，給留下了深刻印象。

　　“我能感受到天生做銷售的葉巍人的狼性和重要性。他們對自己的工作很樂觀。他們只是去那里戰斗到底。他們比較土氣，比較挺拔，感覺很有意思。也可能是李奇影響了他們。人以群分?！敝劣谕涟酋?、楊璐和其他人，李旭暉告訴read，這是他見過的最樂觀的團隊，“貧窮而快樂”。他們一開會，你先來后走，爭論，聊天，開玩笑。杭州人很能言善辯。阿干的嘴皮子功夫一流。他們出去后很努力，回到公司也很開心。樂觀很重要。我告訴他們，你們只是想保持快樂銷售的傳統?！?/p>

　　李向這些直銷人員強調，對于一個新興市場，增加拜訪次數的重要性，就像在圍欄里播種一樣。土地越大，你播下的種子越多，你能及時采摘的果實也就越大。在強調陌生人崇拜的同時，李也強調了有計劃的訪問事半功倍。

　　“我告訴他們，半年或者一年后，你就可以達到一個月簽10份中文告白的水平?！庇^眾向李旭暉表達了他們的疑慮。李回憶說，“當時，他們很難在中國找到供應商。那么怎么可能一個月簽10份告白呢？!"

　　余朝玲聽了大牛的話，覺得葉巍的怪賣是增加訪問量的應有之義，而且“靠譜”俞告訴《重讀》記者，當一個產品的價格超過15000元時，就無法通過電話與客戶建立信任關系?！按螂娫挶痪艿母怕屎艽?。原因是我沒見過你，對你沒感覺。但是通過一次奇怪的拜訪認識了你，再次拜訪成功的概率要高很多。這是人之常情?！?/p>

　　同時，于朝玲也覺得葉巍的戲還有提高效率的空間。他認為把陌生拜訪和電話聯系起來是最有效率的。這種思路日后會被中國人總結為“以點帶面”:一個業務員出門前與客戶約好，以客戶為中心，掃過大樓和工業區。這樣預約就能保證成交率，陌生人會最大化時間的投入產出比。

　　”對于陌生人的概念，阿甘后來改變了。有的人預約了就沒那么多拜訪了。如果訪問次數多，一定要和陌生人結合。當然也不是那么絕對，好像他們完全是靠電賣的?！崩钚駮煼治龅?。就這樣，、雷、余超齡、甘這些零碎的經驗，經過半年的磨合，逐漸被大師的工作方法統一起來。

　　藝術與道

　　李奇希望李旭暉能全職加入阿里巴巴，而不只是做一些有益的培訓。但后者之前的職業生涯并沒有那么冒險。當他的同事隨臺資企業去大陸時，環球資源銷售經理卻留在了臺灣省。1960年出生的李旭暉，直到互聯網所蘊含的財富和未來動力震驚了全世界的目光，才打算改變自己的職業道路。

　　“想法很簡單。我想找一家有IPO機會的電商?！崩罡嬖Vread，根據他的搜索，雖然阿里巴巴在電子商務公司中不是一個初學者，但網站的界面相當好，其創始人馬云最近出現在《福布斯》全球版的封面上。李認為，如果把阿里巴巴引入臺灣省，很可能會對臺灣省的外貿市場起到一定的作用。為此，他一邊辭去環球資源的工作，一邊聯系阿里的相關人士。

　　正巧阿里巴巴CFO蔡崇信(來自臺灣省)去了臺灣，于是受蔡崇信邀請去杭州西湖國賓館參加公司決策層的會議。李是以代理人到總部獲取授權的心態觀察遵義會議的。在思考臺灣省電子商務發展前景的同時，李目睹了當年阿里人看似混亂的爭論，并在國貨等產品上畫了一個句號。

　　讓決定來杭工作的決定性因素，是李在阿里各分公司培訓時感受到的發展潛力。相比之下，臺灣省的人力成本太高，市場太窄。2001年初，李放棄了被推遲的將阿里巴巴引入臺灣省的計劃，前往杭州擔任銷售總監。

　　值得一提的是，阿里巴巴的新關(英文)也已經到任。關是香港人，1949年出生，曾留學英國。關是阿里巴巴早期的另一位關鍵人物。1月8日走馬上任，第五天就督促馬云等創始團隊，根據自己的錯誤，決定發揚什么，反對什么，把自己的使命、愿景、價值觀梳理成具體的文字。隨后，彭蕾(阿里巴巴集團聯合創始人，現螞蟻金融服務集團董事長兼CEO)去和部門經理一起，將核心理念融入公司的規章制度中。在此之前，阿里巴巴沒有一個有價值觀和使命的行為體系，只有一個“誠信、善良、簡單”的六字方針。

　　這種梳理不僅與人數開始膨脹的銷售團隊有關，更重要的是為阿里的發展奠定了基礎。對于一個商業機構來說，使命感解決了自身的困惑，它的回答往往超越了賺錢，對公司的發展方向和員工士氣很有啟發。愿景可以理解為組織在現實中的目標。價值觀是大家共同遵循的行為準則。如果價值觀相同，企業在努力實現目標時無疑會事半功倍。如果你決心建立一個百年基業， 這些看似虛榮的形象工程，確實是萬里長征的第一步。這種理解源于他在GE中國15年的工作經歷。GE是一個在百年間完成多輪自我更替，以人力資源培訓和堅守核心理念著稱的工業集團。關在向馬云分析通用電氣的成功時，認為價值觀和使命起了重要作用。

　　關的第二個舉措是裁員，并從車站撤出，恢復正常運營。很快，關將阿里巴巴每月的運營成本從160萬美元左右降至50萬美元。阿里巴巴贏得了喘息的機會。有一天，馬云對關說，他的夢想是和通用電氣的傳奇CEO杰克韋爾奇平起平坐?！叭绻幸惶煳矣龅剿?，我要感謝他培養你幫助阿里巴巴?！?/p>

　　關帶來的震撼并沒有影響銷售線的進度。那時，阿里巴巴銷售線的管理架構已經逐漸完備。除了李奇和李旭暉這兩個“人人真正的主人”(余超齡的話)，孫彤宇(阿里巴巴集團聯合創始人)擔任了類似銷售運營的職位，負責提供營銷策略和后勤支持。但是一線銷售團隊還處于無組織狀態。

　　他們的數量只有二三十個，但業務范圍卻遍布全中國。這樣他們在選擇客戶的時候，自然是偶然的，有點味道。雷的經歷很典型。因為雷曾經在金華市管理的縣級市永康發展過一個客戶，他和同伴決定去那里碰碰運氣:那是個好地方，出口企業多。

　　一個星期后，他們回來告訴余超齡:老板，我們已經把永康所有的企業都掃光了，沒有一家企業跑得了。余向《重讀》記者回憶，當時覺得還是算了，換個地方吧。但是李奇拒絕了他們三人的想法。李認為，按照這個邏輯，他們可以在一年之內游遍全國。

　　于是雷和等人去了永康一個月。簽了幾個中文口供，跑回杭州說，老板，真的走了。我們開過拖拉機下鄉，沒有生意。李奇劈頭蓋臉就罵:2000年的時候，家家戶戶都有電視機。那些電視機廠應該都倒閉嗎？但是長虹每個月還是生產那么多臺電視機。你有什么問題？

　　雷跑回永康又住了一個月，然后向于朝玲抱怨:這里真的沒有顧客。最后，李奇認為如果他們再聽到類似的話，應該被解雇。大概從2001年年中開始，雷等人不得不扎根永康，向派駐金華的區域經理于朝玲匯報工作。在2004年之前，他們都被稱為偉大的團隊。

　　一般來說，在確定單個銷售的效率、產能、運營模式之前，擴張到其他地區是沒有意義的，除非突然增加亂象。李旭暉將全國劃分為深、津、杭等銷售區域，銷售人員不得隨意奔波。陸兆禧是深圳的銷售經理。

　　但這些菜鳥要堅持下來，并不容易?？蛻魧Π⒗锇桶?、中國供應和互聯網的了解還相當初級。而且不僅是銷售技巧，阿里的銷售人員對外貿和客戶所在行業的精通程度也遠不如全球貨源。因為前者的任務是覆蓋區域內所有企業，后者是按照行業劃分城市內的銷售人員，兩者的差距可能會加大。如果專業度滿分是10分，如果一個早期的阿里巴巴銷售人員認為環球資源銷售人員的專業度可以是8分，那他們只有兩分?！拔覀兌际且欢巡欢碌娜?。環球資源的人會銷售，會專業。他們對買家行為的分析真的很強大?！?/p>

　　李旭暉也有相應的策略。他盡力教銷售人員銷售技巧，比如“環球資源就像老城區，很熱鬧，但是地段貴，很難搬進去。阿里巴巴就像一座新城，未來機會無限，地價便宜。先占個位置(在阿里巴巴)，以后升值空間更大...為什么不兩個都試試？”

　　相比較而言，李的另一舉措意義深遠。他鼓勵銷售把遇到的問題帶回公司，大家一起解決內心的困惑?！澳銓χ袊逃惺裁磻岩蓡?？說吧。你不說話，客戶就會說話。你說出來，然后整個團隊討論，集思廣益。在這個過程中，每個人都會想出好的解決辦法。我們陳述事實，不撒謊。(要)把中國供應商的賣點和競爭對手的問題說實話?！?/p>

　　每次會議不需要設置很多題目，一天解決一個異議問題就夠了，但李堅持要把解決的問題錄入題庫?！叭绻麄兺耆孔约航鉀Q問題，大家的能力都會提高，也會有信心。下次他見到客戶時，他會渴望客戶提出異議?！崩畎堰@次小組討論當作一次鍛煉。

　　一旦有人簽了單，李旭暉就會發送信息和電子郵件，比如“XXX今天簽了一個中國供應商...流程是...XXX很棒”并發動身邊人跟帖。類似戰報文化的口號、口號、隊呼也是李引進的。

　　在李看來，這會讓所有的銷售人員都為下訂單的人感到高興，鼓舞團隊士氣。李認為，一個人進步最便捷的方式就是待在一個協作氛圍濃厚的團隊里。對于那些對單身族又羨慕又恨的人，李認為他們不會有什么前途?！皠e人簽單，你為什么不開心？如果你落后了，你應該努力。當大多數人積極思考的時候，那些消極思考的人很快就會無法生存?！?/p>

　　收到大家的祝賀后，會請最優秀的銷售人員分享經驗。從馬云到一線銷售人員，每個人都充滿了疑惑:誰愿意把自己的賺錢絕招分享給潛在的競爭對手？！在提前與愿意分享的銷售人員溝通的同時，李旭暉邀請他們上臺分享，營造氛圍，同時強調自己的經歷來證明這一點?！俺砷L的意思，不是說別人不好，你好。但是大家都好，大家互相激勵，互相進步，你也會好的。那些分享的銷售，他后來的業績越來越好。不分享的人很容易掉隊。我已經證明了?！?/p>

　　臺灣省人的變化引起的不僅僅是質疑。一位老推銷員曾當面告訴李旭暉，他討厭戰報的形式?！斑@東西已經淹沒了我們的正常郵件...我甚至不想出去拜訪客戶?！崩顣c強硬派打交道，但也會表現出理解和耐心，進行情緒上的抵抗。

　　當然，抗議的人數畢竟是少數?！皠傞_始的時候人少，反對的人也少。如果(隊伍)非常龐大，神仙就很難來了。原來大部分業務員的心態還是比較純粹的?！比欢?，李旭暉決心控制球隊的發展方向。這個入口是招聘的。長期以來，阿里巴巴每開拓一個新區域，李都要花一個月左右的時間招人。他采訪了每一個銷售人員。標準不明確，他憑自己的經驗選擇更喜歡積極思考的人。他認為這已經形成了一種連續性?！拔覀冋羞@樣的人，他們還會再招類似的人?！?/p>

　　與溫和低調的李旭暉相比，李奇的管理風格要嚴格得多。李的原則是:將規則執行到底；沒有特例，特例增加管理成本；如果真的需要例外，那就改變系統。

　　在中國供應之初，李奇的一個規矩就是充分尊重李旭暉的專業能力。凡是不配合李旭暉執行其銷售制度的，李奇都會出面“認真修理他們”雖然李奇本人并不完全認可李旭暉的做法。多年后，李旭暉意識到李奇并不看好《廣發戰報》等做法。在那些日子里，李旭暉沒有注意到任何不尋常的事情。他只覺得自己在阿里“做任何事情的空間都很大”。

　　當阿里巴巴只有幾十個銷售人員的時候，李奇、李旭暉、孫彤宇等人決定建立CRM來存儲客戶數據，系統地解決銷售人員中最常見的搶客戶行為。因此，他們希望阿里巴巴的銷售人員在拜訪客戶之前檢查是否存在客戶沖突。如果沒有沖突，那么誰先把客戶錄入CRM，誰就屬于這個客戶。這是判斷客戶歸屬的最高標準。阿里也不允許占坑。其中規定，45天內未聯系或一年內未賬單的客戶將進入公共池。這就使得銷售人員可以互相陪伴，幫助談客戶。

　　但是CRM不受歡迎。主要是業務員懶得寫。他們要么不寫，要么就寫。對此，李奇決定支付罰款。銷售人員認為李奇不應該被重罰，因為每個人都是這樣，最終事情會發展到法不責眾，不了了之的局面。但是在李奇眼里，沒有一條法律不譴責公眾。這是一個認為對的就是對的，錯的就是錯的人。

　　“一套CRM簡直就是一副骨架。一天可以罰款一萬多。一路罰。當月罰款十幾萬?！庇喑岣嬖V《重讀》記者，大家都覺得這個老板既無情又牛逼。從此大家老老實實錄入客戶數據，非常重視CRM的意義?！癈RM系統就是法律?！?/p>

　　關于將客戶信息輸入CRM的規定后來變得更加詳細。比如業務員拜訪客戶時不見老板，就不算拜訪，只能作為電話預約錄入。如果他以參觀的方式進入，他將被解雇。如果銷售人員拜訪了三個顧客，但卻進了五個，他就會被解雇。馬云曾經對看似雞毛蒜皮的事評頭論足卻嚴懲不貸?！坝卸啻?？”你如實寫三條我會開除你嗎？你必須對我撒謊。還有什么不能騙我的？“李奇也向很多人表達過‘再一次滾出這里’的意思。

　　面對他的手下，面對馬云，李奇的態度

　　然而，李奇并不總是嚴格的。包裹其嚴重性的是一種江湖式的親密關系。與顧家的李旭暉相比，李奇把業余時間花在了銷售人員身上，比如打牌、飄揚的旗幟、打水和打籃球。熟悉李奇的人告訴《重讀》記者，“以李奇為主，經常跟人開玩笑?！睂Ψ讲辉诤?，內心極其強大?！巴其N員一聽說李奇要來見大家，就知道中午沒必要吃飯，因為李奇總是在晚上請大家吃飯。當每個人都有一個日常的晚餐，如果李奇在這里，他可能會買單。

　　我們可以從2003年非典期間李奇寫給阿里員工的一封信的部分內容看出李奇嚴厲和親昵的過程:“...我經常提醒自己，自己已經不年輕了，所以經常不好意思讓自己再被感動，甚至在看電影或者看書的時候，我都會想盡辦法去找破綻，直到可以無動于衷。邊讀邊回頭看《活著》，我自己都能哭出來，太不可思議了。我覺得神人不是我……”

　　“李奇是一個非常聰明的人，她管理得很好，過得很舒適。他是一個天生的領導者?！崩钚駮熢u論道。甘土扒貂把李奇的原則總結為，“工作歸工作，生活歸生活?！表槺阏f一句，很多人認為馬云和李奇就屬于這種人。

　　除了手舞和方法論，阿里給了銷售團隊很大的獎勵。

　　一般來說，業務員的提成點取決于銷售額。這樣就很容易壓單了——銷售人員會集中一個月的業績來拿高額提成。作為一家相信自己注定要上市的公司，起伏不定的銷售額顯然不適合阿里。李奇提出了金、銀、銅的評估體系。(另一個說這個版權是馬云的。據說馬云正和李奇一起出差。在飛機上，他跟和李說他聽得很可靠。)

　　這個體系的核心本質是，銷售人員當月的業績決定了他下個月的提成。提成比例分三檔，月銷售額10萬以上為金牌，金牌提成15%；月銷售額6萬到10萬是銀牌，銀牌提成12%；月銷售額6萬以下是銅牌，銅牌的提成是9%。如果一個業務員這個月業績達到金牌水平，那么他下個月就能拿到15%的提成資格，而不是這個月。一旦他放松了，下個月他的銷售額就會下降，下個月他的傭金點就會很低。不用說，這個月的金牌資格也要浪費了。另一方面，如果業務員養成了開發和維護客戶的好習慣，不懈怠，不放松， 他在阿里巴巴的傭金收入將是驚人的。這一點很快就會被、何學友、甘、等頂級銷售人員證明得淋漓盡致。

　　幾年后將出任阿里巴巴B2B公司CEO的衛哲認為，金銀銅體系可以獲得全球銷售領域的諾獎?！袄钇嬷朗裁词菙祿?，什么是處理后的結果，這是一個完美的組合。(B2B公司)在組合拳上，李奇很厲害?！毙l哲告訴《重讀》的記者，他感到羞愧?！斑@種制度是學文科的人想不到的，只有學理科的人才能想到。要我說，李奇對阿里巴巴整個銷售體系最大的貢獻就是一些簡單易行的系統?！?/p>

　　這個簡單的制度不僅規范了團隊的行動，也激發了銷售人員的欲望。但是，一時的戰略和核心能力，并不能建立一個屹立百年的偉大公司。馬云和關明白這一點，他們也希望大家明白這一點。

　　企業靈魂

　　2001年4月，關和創始團隊經過幾個月的努力，向員工們展示了核心概念項目。阿里巴巴作為一個組織，永遠不會實現自己堅定不移的目標:讓天下沒有難做的生意。作為一個商業機構，阿里巴巴可以實現以下目標:做一個80年可持續發展的企業，成為全球十大網站之一，只要是商人就用阿里巴巴。為了實現目標，這個商業機構的員工要把激情、創新、互相學習、開放、簡單、團隊合作、專注、質量、服務、尊重這九大價值觀內化為自己的行為準則，也就是九把劍。

　　圖片來源:《關于世界》

　　阿里巴巴集團《阿里味道》系列記載關對獨孤九劍的解釋:“獨孤九劍有兩斧。

　　一、創新軸:創新、激情、開放、教學相互借鑒。激情是阿里巴巴的核心。為什么阿里巴巴充滿激情，不離不棄，不離不棄？你可以輸，你可以輸，但是你不能說敗，因為這就是馬云的本質！激情來自馬云小時候學外語的經歷，來自中國黃頁和外經貿部。開放，阿里巴巴的氛圍很特別，沒大沒小，不懂的人不一定受得了。有什么說什么。

　　第二個是系統軸:團隊合作、質量、專注、服務和尊重。質量第一，顧客滿意。我的話是:今天的最高表現是明天的最低要求。專注就是做正確的事，做不緊急的重要事，做不重要的緊急事。團隊合作就是平凡的人做不平凡的事。

　　簡單貫穿于創新和系統的軸心。創新要簡單，制度也要簡單。簡單是為了防止官僚主義和辦公室政治。"

　　馬云一再宣揚阿里巴巴是一家建立在價值觀上的公司?！拔覀児舅械膽鹇院筒呗远际腔趦r值觀。如果我們的新員工表現不好，也沒關系。如果你違背我們的價值觀欺騙顧客。好的。一句話也別說。別說你了，我也要死了?！?/p>

　　如果核心概念項目到此為止，那么阿里將成為又一個只掛在嘴邊、掛在墻上的價值觀的中國企業。這個無形的概念需要整合到一個可執行的管理系統中，才能發揮作用。支撐核心理念的是阿里巴巴新的績效考核體系。公司每三個月考核一次業績，其中價值觀和業績指標各占50%(2007年以前價值觀考核僅限于總監以下級別)。員工分為五類:

　　第一，把沒有成就和價值觀的人比作“狗”。阿里巴巴會辭退這樣的員工。

　　第二，把業績好但沒有價值觀的人比作“野狗”。如果不改變價值觀，阿里巴巴也會被辭退。

　　第三，把沒有成就和價值的人比作“小白兔”。公司會幫助這樣的員工提高業績，如果不行，也會被辭退。

　　第四，一般價值觀的表現也一般比作“?！?。大多數人都這樣。阿里巴巴將重點培養和提高他們。

　　第五，好的業績和好的價值觀是“明星”。他們將在阿里巴巴獲得最大的利益。

　　圖片來源:《關于世界》

　　評估的方式之一是匯報。比如員工如何向主管領導回顧過去一個月的績效，分析那些結果數據和過程數據是如何得到的？阿里巴巴認為，如果員工能連續回答六個為什么，就會明白是哪些具體行動導致了這些數字的出現，改進方案自然就出來了。價值每季度評估一次。

　　如果不認真匯報工作，后果會很嚴重?！袄钇娉Ｕf的一句話就是罰款不好，你在我心里會減少?！庇喑g說，掌管晉升權限的李奇，比罰1000元更有殺傷力?！斑@句話就夠了?！?/p>

　　根據考核后的分數，阿里巴巴將員工分為20%頂級員工、70%中級員工和10%末位員工。頂級員工超出預期，會獲得高額獎勵和加薪；中級員工只是達到了預期的效果，得到了一般的加薪或正常的獎勵；如果最后一個員工低于預期，就沒有加薪和獎勵，還可能有問責和懲罰。同樣，阿里巴巴也不是一個懶人控股的公司。它只吸引每個業務部門35%的員工給予股份。對于銷售人員來說，當銷售金額達到50萬、100萬時，也會獲得相應金額的期權。

　　銷售團隊是價值觀的來源，也是價值觀的主要應用群體，最需要培訓。2001年7月，原對外貿易經濟合作部頒布了《進出口經營資格管理條例》。從此，中小企業不再需要通過貿易公司出口商品。顯然，他們都需要一個新的外貿渠道。如此巨大的外部利好消息，意味著銷售團隊產生“明星”員工的可能性大大增加。

　　2001年秋天，阿里巴巴開辦了一個銷售培訓班。由公司出資，以五六十人為一批，邀請業務員到杭州進行為期一個月的脫產培訓。期間會發800元工資，包吃住。當然，三個月內不出法案是不能轉正的。據“阿里味道”介紹，當年每期培訓費用在20-30萬元。2001年，剛剛脫離死亡線的阿里巴巴投入100多萬元進行銷售培訓。

　　講師主要是阿里高管。例如，李旭暉談到銷售技巧。他的咨詢式推銷過程使于朝嶺進一步明確了學派與甘、等人的區別?！昂臀覀円粯?，都是單方面的灌輸。頭兒，我們有這個。例如，一二三四五。老板買的。和甘一樣，都是顧問式銷售，就是想挖需求，無限挖。這兩種方法各有利弊。如何把這兩者有機結合起來，才是真正的牛?！?/p>

　　一半的課程與價值觀有關，由關和馬云講授。馬云說，幫助客戶成功是銷售人員的使命?！拔覀円箐N售人員出門時不要盯著顧客口袋里的5元錢。你負責幫客戶把口袋里的5塊錢變成50塊錢，然后從里面拿出5塊錢。"

　　沒過多久，李奇就把這個銷售培訓班改名為“百年計劃”，意思是公司可以享受百年一遇的重大舉措。李奇很少談論價值觀。一名2004年加入該公司的1900多名學生對李奇的教學印象深刻?！澳莻€班最嚇人?？梢杂靡痪湓捀爬?怎么被炒。如果你對XXX有意見，想都別想，表現再好也會被開除?！彼嬖V《重讀》記者，這是價值觀的核心精髓。

　　一個新員工能從最前沿感受到阿里價值觀的存在，可能會影響到公司的長期解決方案——招聘。隨著培訓和工作的深入，制度化的阿里價值觀對新人的影響與日俱增。當然，你可以保留自己的性格，但最好抹去與阿里核心理念相沖突的棱角。通過潛在洗腦的反復訓練(沒有歧義，只有描述性的陳述)，一個人總能完成這個我們可以稱之為阿里巴巴的過程。對于信奉這一核心理念的人來說，阿里無疑是一個工作的好地方。如果對此嗤之以鼻，或者覺得身心不愉快，那就越早和阿里分手越好。不同的百強畢業生離職率不同。但在阿里巴巴早期，三個月內離職30%左右的情況并不少見。

　　當馬云和關在鞏固阿里的基礎設施時，童佳偉離開了美國的商業網絡。投資者選出的CEO將公司從600多人削減到70人。不甘心的童佳偉立即創辦了尚政。com。童還在電視上評論VC，說“我會回來的”。馬云也看了節目，覺得很失望?！八г癸L險投資，從來不檢查‘我有什么問題’?！闭l能想到，一年后，童佳偉真的回到了美國商業網。這種反復折騰，無異于給同行送人力。2001年年中，浙江美商網總經理認定美商網已經解散，于是和表哥李一起加入了阿里巴巴。

　　在互聯網泡沫破滅的背景下，環球資源也選擇了開源節流。它的會員費一般是10萬，現在要求更多。與此同時，環球資源解雇了大陸員工和買家服務人員，并削減了海外推廣的投資。根據阿里巴巴的一份內部文件，中國讓人們相信，競爭對手的行為治標不治本?！碍h球資源的中高層由香港人、臺灣省人和美國人組成，導致管理費用很高，最高達到74%...以前環球資源在全球參加了80多個展覽，主要是在國外，后來在國內舉辦了60多個展覽。其他所有國際媒體推廣都取消了，導致全球貨源買家積累出現斷層?！?/p>

　　2001年10月，第一屆百年工程(以下簡稱X-100大學)學生畢業。就像大多數人認為理想主義大多是空洞的一樣，銷售人員也不認為核心思想會有什么作用。當時在阿里員工的族譜中，他們多是“?！焙汀耙肮贰?。

　　對于關說的話，于朝玲感到厭煩?！澳切┒际浅兜?。我掙我的錢。文化跟我有什么關系？”于的人生目標是努力工作，努力賺錢，買房，結婚。盡管如此，俞也向他的下屬宣揚這些價值觀?！暗綍r候，公司說什么，我們就原封不動地談。反正公司定的制度都會執行?！?/p>

　　“我當時沒記得那么多。大概是有道理的?！币晃恢袊媳X得，這無非是寫出了平時做事的道理?！翱蛻舻谝?，團隊合作，誠信，用現在的話說屬于一些積極的東西。很好，只是說沒有刻意當成教條?！?/p>

　　2001年下半年，馬云在廣州的時候，也收到了一個叫王剛的員工的反駁。王聲出生于1976年，2001年6月加入阿里巴巴擔任銷售人員。這是一個喜歡歸納推理，強調要舉一反三的人。王對馬云說:“的訓練沒有用。他說的不對?！?/p>

　　關希望銷售人員培養客戶以取得穩定的業績。在看來，GE醫療(管在此工作多年)的客戶主要是大客戶，數量有限，需要培養，而中國的供應商主要是中小企業，數量幾乎是無限的。王剛向《重讀》記者回憶了他當時的想法，“這么多客戶彼此都很熟悉。我們沒找到。我們應該去摘水果。為什么要培養它？”

　　馬云大概是驚呆了:新員工怎么這么反動？為什么這個人這么拽？如果一個有思想的人有事實證明他的觀點，人們可能會信服。不幸的是，王剛的表現很差。他盯上了深圳的那家貿易公司。這類客戶比較聰明，傾向于簽標準版。王剛在入職的第一個月就下了訂單，但接下來的五個月都沒有業績。

　　顯然，阿里應該解雇王剛。但是它的領導人陸兆禧說:這個人沒問題。于是國王被保留了下來。隨著時間的推移，王剛以其獨特的銷售風格、“聰明”和“學者般的帥氣”成為了一個與眾不同的供應商。

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