原標題:嘉譽基金衛哲:B2B的本質是讓一部分人活得更好，而另一部分人活不下去。

　　序

　　汽配汽修是一個產能過剩的行業，不可能幫助一個產能過剩的行業進行整個行業的升級。B2B是非常殘酷的，它會加速一個行業的去產能。一個優秀的平臺，總會幫助一部分人先富起來，而另一部分人則更難生存。

　　日前，在吉配首屆(2018)客戶發展大會暨開幕式上，嘉譽基金董事長衛哲發表了關于B2B與新零售的主題演講，談及汽車后市場如何更好地與B2B和新零售結合。

　　衛哲認為，從汽車后市場的角度來看，整個行業都處于產能過剩階段，B2B并不能幫助整個行業實現整體提升，而是讓一部分優質企業活得更好，淘汰另一部分。這也是B2B的本質之一。

　　在汽車零部件供應鏈領域，采購計劃的缺失導致了不必要的資源浪費。行業迫切需要一個統一的平臺，組織不同企業有序實現“雙規”，即在規定的時間內做規定的事情，提高行業整體效率。

　　關于新零售在汽車后市場的應用，衛哲認為行業可以從四個方面提升自己，即提升用戶的現場體驗、建立電子會員體系、建設虛擬門店、實現供應鏈的電商化。

　　以下為發言實錄，AC車已刪除。

　　之前我和馬云訪問谷歌的時候，發現谷歌只有一個價值觀:不作惡。當時覺得這個價值要求很低?？偟膬r值應該是行善，而不是作惡?，F在來看，我覺得不管是谷歌不作惡，還是今天的華聲都很適合不用假零件，不賣假零件，其實這個標準很高。華生努力還不夠，還要為在場的嘉賓努力。

　　今天到場的嘉賓有兩種，一種是直接為消費者服務的，比如汽修店；另一類是B2B，為企業服務。今天我要講兩個部分。首先，我們如何看待2B的比賽風格，它的管理和策略是什么？第二，馬云去年提出新零售概念，我們汽修、汽配行業如何實現新零售。今天前半段是2B商業的五大精髓，后半段是2C商業新零售的“四個崛起”。

　　B2B是企業對企業+商人對商人。

　　我在阿里巴巴負責2B業務的時候，覺得2B業務太難，利潤薄，增長沒有2C業務快。B2B的本質是什么？一般來說是企業對企業，但這也不盡然。B2B的核心是商人對商人，即商人對商人。我們設計一個流程和軟件，不僅僅是針對企業的。在阿里巴巴，一定要問這是給哪個人，哪個崗位的。阿里巴巴訓練銷售尋找KP(關鍵人物)和關鍵人物。我們來華盛修車，消費者是決策者；但是我們的品牌或者經銷商要想把產品賣給一個企業，這個企業肯定是很多人做的，最小的夫妻店也有兩個人做決策。所以B2B業務的第一個核心，他是多人決策。所以阿里巴巴培訓的第一個動作就是找KP。

　　現在有一家公司叫美菜，為中小餐館提供食物。團隊成員有一半來自阿里巴巴。特別有意思的是問餐廳決定買菜的KP是誰，包括老板，餐廳經理，廚師等等。你能從好的方面判斷他的關鍵決策者是誰嗎？沒辦法判斷。所以阿里巴巴有一個推團隊，因為互聯網無法監控關鍵決策者。業務推送就是在企業中尋找關鍵決策者。阿里巴巴2B業務成功的秘訣一直是做雙向CRM，一套對企業，一套對企業人。一個KP走之前，這條線就斷了。但是做了雙向CRM之后，雖然離職了，但是有很大概率還是會在業內做同樣的事情，這種關系比較牢固。冰冷的公司背后，都是活生生的商人。

　　B2B一定比B2C頻率低，粘性取決于社群、信息和工具。 B2B本質上是低頻。在阿里巴巴五年，馬云只在晚上11點多給我打過一次電話。當時阿里巴巴B2B平臺右上角有一個特別醒目的版塊，就是商家社區。這個職位的廣告很有價值。有人一天報價100萬，一年就是3.6億，幾乎是純利潤。所以我們決定換一個商家社區的位置。馬云看到了，就給我打電話，說這是一個生死攸關的位置。他怎么能改變呢？沒有一個商人天天在阿里巴巴買東西，但是他們有理由天天逛商家社區。如果你失去了粘性，去交易，沒有商人會記得你。所以B2B的第二個屬性，因為頻率低，所以一定要服務好你的客戶，依靠交易、社群、資訊、工具之外的三種方式。

　　今天的活動是華聲和寂地很好的配合做的線下社區，讓同事們可以聚一聚。但是這種線下的活動不能天天舉辦，但是線上可以天天舉辦。同行之間的關系不一定是競爭關系。他們怎么能在東北和西北之間打仗呢？好的經驗可以分享，所以這叫網上社區。第二個信息對我們汽修和汽配行業更重要。每年那么多新車和零部件，大量的行業和產品知識都需要通過信息來了解。三是工具，比如訂單、客戶、員工管理，都是工具，就像華聲的小鳥項目。

　　所以，要服務好2B的客戶，不僅僅是交易，阿里巴巴之所以能成為全球2B業務的領導者，是因為努力都在交易之外。這就是為什么馬云一點都不在乎交易金額，而我們小區入口稍微換了一下位置，半夜給我打電話。我深深明白，社區、信息、工具是B2B平臺成功的關鍵，背后的本質是交易頻率太低，不像我們天天在淘寶上逛。

　　B2B具有中長期屬性，C沒有計劃，大B是大計劃，小B是小計劃。

　　第三，B2B業務有自己的中長期屬性，或者說C，即消費者沒有計劃。雙十一又叫“剁手節”。為什么“挑手”是因為你買了不該買的東西。在B端，企業越大，規劃性越強。和華生、紀佩一樣，都在說三年計劃。永遠不要談夫妻老婆店的三年計劃，但他們至少應該有下周的計劃。那我們汽修廠也要有計劃。

　　然后我們會聚集很多中小門店，但是為什么這個行業沒有做的更好呢？我找到了一個大企業，不僅是數量上的，還有規劃上的。我們特別想知道你們什么時候需要這種產品。那么如何讓一個平臺的所有中小企業不僅把量聚集在一起，而且有計劃的把量聚集在一起。2B平臺不能學淘寶，把2B業務學成2C業務。 還是以美餐為例。美國菜在中小餐館配豬肉、油、鹽等。以前他們是2C的訂餐平臺。以前餐廳要求他們隨時點比如10個雞蛋，一包面粉，聽起來對餐廳來說很方便，但是美餐平臺的效率很低。一輛車每天最多送12家店，需要混裝。那么我們該怎么辦呢？我們都知道每個餐廳都有小倉庫，我們汽配廠也是。那么我們建議每個餐廳在10月20日和30日每月定一次貨，一次多點一點。我們給出兩個價格，一個是計劃價格，一個是計劃外價格。如果你想在10月20/30日預訂，我會給你一個優惠價。每天都可以訂，但是比較貴。然后從一個月三單，逐漸變成一個月兩單， 它變成了15/30訂單?，F在改成一個月一單，只送油。以前一天12家店，還得混?，F在還是同樣的次數，只是送油，大大提高了效率。

　　所以第三件事就是中小企業沒有計劃，大企業和小企業都有計劃。要有條不紊地組織大家“雙自律”:在規定的時間做規定的事。這樣才能提高整個行業的效率。讓中小企業和大企業一樣，通過平臺變得越來越有計劃性。

　　B2B有自己的財務屬性，傳統貿易的會計期間類似于財務屬性。

　　因為B2B有自己的中長期屬性，也必然有自己的金融屬性。除了現金現貨，只要雙方有賬期，賬期就是財務。所以我們在供應鏈中。有會計期間嗎？如果B2B是100%現金現貨，那么你的效率是很低的，因為現金現貨恰恰沒有信任，減緩了資金的周轉速度。所以信任也是提高一個行業效率的關鍵。金融是建立在信任的基礎上的，也是提高一個行業效率的關鍵。

　　對于華聲、寂地這樣的平臺來說，很大一部分工作是引導自身的金融資源幫助更多的客戶成功，優質資源向優質客戶傾斜。

　　B2B必須讓一些小B先富起來。B2B不做大蛋糕，切蛋糕效率更高。

　　B2B必須讓一部分B先富起來。馬云的話，讓天下沒有難做的生意，我懷疑是不可能的，天下沒有難做的生意。我說阿里巴巴的使命是讓一部分人做生意容易，一部分人會覺得更難。B2B業務就是這樣。有個笑話:走別人的路，讓別人無路可走。和優秀的平臺合作，可以提升他們的競爭力。

　　我們見過一個供應鏈管理平臺，和吉配很像，但是是在家電行業。當初和一個地區的20家電商全部合作。我告訴他，選擇20家公司中的3家進行合作加速了該地區的一體化。

　　汽配和汽修肯定是產能過剩的行業，不可能幫助一個產能過剩的行業去提升整個行業。2B商業的第五個精髓，一個優秀的平臺永遠是幫助一部分人先富起來。所以非常適合任何地方。應該說我們只和你合作。所以B2B很殘酷，加速一個行業去產能。 我之前在阿里巴巴的時候，一個地區有400家注塑機企業。當地銷售告訴我，這400家企業網上開發要一年時間。我說不要這樣，這400家公司會線下打，會繼續往線上走。在一個月的時間里，我們將努力在網上發展40家公司。同時，我們鄭重承諾，絕不再發展41連，全力幫助他們。一年后，當地400戶下降到100多戶，我們40戶有38戶活了下來。這是一個典型的例子。

　　新零售落地新法寶“四個崛起”

　　第二部分，可能有人會問，新零售跟我們有什么關系？首先，幸運的是，電商互聯網從來沒有對汽配行業的消費端造成特別大的沖擊。

　　汽修汽配行業一度受到沖擊，線上到線下出現，送維修上門。O2O前面有坑，后面有坑，中間有2，所以都是坑。蔬菜可以送，但是配件設備送上門沒有意義。我們看到很多上門維護和維修，燒了很多錢，一兩年就玩完了。所以，互聯網對在座各位的影響真的不是很大。我們挺過了第一輪，但不代表新零售對我們沒有影響。汽修行業不需要轉型，需要升級。

　　第一，拉高用戶的直播體驗。O2O很大的一個問題就是體驗不好。反正去了車庫，體驗很差。比如服裝行業和汽修行業最大的區別就是有試衣間。我們做過一個研究，每試穿四件衣服，就會買一次。所以到了店里，不用賣衣服，讓他們試穿就行了。所以對店員的考核不是讓他們賣衣服，而是讓別人試多少。像江南布衣這樣的品牌，充分開發試衣間的功能，都是為了提升體驗，結果是店鋪銷量的增加。直播體驗永遠不會被O2O和電商改變。

　　第二，建立電子會員。以前辦會員卡，報個手機號，打個折，或多或少是會員制，但不是電子化。電子會員離開商店后仍可與您互動。微信，微信官方賬號，APP都行。以前做電子會員很難。在智能手機使用電腦之前，顧客不會帶電腦去商店。所以那時候電商和實體店是水火不容的，這叫人機分離。今天，我們到哪里都帶著手機，人機已經融為一體。每個來你店里的人都用手機，你有機會讓他成為電子會員。所以新零售的崛起很重要，因為智能手機的普及實現了人機一體化。原來是來店里的客流， 所以留不住客戶。今天你沒有把客流變成停留，那是你的問題。 我們孵化的一家公司，在全家便利上有了突破。過去的會員制，買東西免費給你辦個會員。新時代建議大家敢于從付費會員做起。2016年底，在我們的幫助下，全家下定決心做付費會員。99元的年卡賣出去了，前年100萬，2017年228萬。這周我在全家看到的新數據，292萬，從去年12月31日至今增加了70萬。你為什么想成為付費會員？員工為什么要賣這張卡？全家賣一張99元的卡，給員工20元提成；消費者為什么買這張卡？你把卡賣給消費者99元，就要讓他把錢賺回來。全家人說，我們就12元一杯咖啡，99元起買卡， 我們會得到10杯咖啡。這是120元。但是全家都說每次拿2杯，消費者至少來了5次，頻率上來了。全家不虧，咖啡利潤率85%，120元的咖啡成本比20元的少。這張99元會員卡的構成，20元的勞務費，20元的工本費，公司和59元。我們汽修和汽配行業也有高毛利業務，可以給客戶打包。

　　所以，一是電子化，二是設計付費會員，三是在公司內部成立會員部門。

　　第三，建立虛擬商店。第四，供應鏈電商連接。

　　總結

　　AC汽車在之前對百強連鎖賣場和供應鏈企業的采訪中了解到，汽車后市場確實存在這樣的企業，他們在通過IT+運營提升自身效率的同時，積極賦能B端客戶。與此同時，一些百強連鎖越來越注重客戶體驗，線下創造更舒適的維護場景，線上通過會員制度做進一步的粘性。

　　O2O創業的第一波已經過去了，但是越來越多的企業已經意識到，要以互聯網為工具，實現自我升級?！白邉e人的路，讓別人無路可走”可能不是近期的笑話。

　　—結束—

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