原標題:你認識的B2B真的是我們認識的B2B嗎？

　　B2B的核心問題

　　問題1:多人決策的本質&多賬戶設置

　　第一個問題是B2B最重要的問題。

　　2B和2C最大的區別在于，前者是多人決策，多人使用。即使是最小的單元B，夫妻店，也是兩個人做的，他們也有不同的分工。c不一樣。使用、決策、買單的都是同一個人。

　　正是由于企業的多人決策特性，要做B2B產品，首先要考慮是否有“多賬戶體系”。

　　交易賬戶的設置比較簡單，往往我們會設置子母賬戶，也就是說必須有一個操作員使用的“好友賬戶”；還得有個boss賬號。為什么要設立這樣的賬戶，因為兩者的需求不同，這也是阿里從實踐中總結出來的。

　　我們知道阿里的基本收費模式之一是年費制，我們會關注年費模式的續費，但是我們發現當時續費率在下降。為什么？原來，業務員在使用阿里巴巴賬號的時候，可能因為使用不熟練，不經常使用阿里賬號，沒有充分發揮阿里賬號的價值。但是，業務員不會因為這個問題責怪自己，而是會對老板說:“阿里沒有效果，我不需要?！边@就相當于業務員炒了阿里巴巴。

　　為了應對這個問題，我們就開發了母子賬號，那我們用母子賬號做什么呢？很簡單，我們用它給業務員的老板發報告，告訴他業務員每天登錄使用阿里巴巴的時間，信息的反饋等等。這樣老板就能及時發現業務員是否使用了阿里的賬號，業務員使用阿里的賬號也變得更積極了。

　　母子賬號一開始可能只是阿里提高續保率的一種方式，但后來老板確實覺得很有用，于是不斷提出新的訴求，比如希望這個賬號能防止業務員帶走客戶或公司信息。于是阿里增加了賬戶功能，讓母賬戶可以收集所有子賬戶信息，業務員不會離開客戶；后來母賬戶有了產品報價審批的功能。

　　除了母賬戶，我們還發現企業需要平行賬戶。比如采購部門的行動要和財務部門銜接，所以都需要有賬號。

　　設置什么賬號沒有標準答案，要根據你的服務來定。如今的DingTalk也是多賬號系統。交易型B2B是這樣，服務類型也是這樣。

　　問題二:B2B推三槍四率。

　　B2B推廣廣泛，無論是交易還是服務，都是B2B的多人決策特性決定的。

　　2C往往通過用戶的畫像來把握用戶的特征，而2B就很難了。用戶畫像怎么知道企業的關鍵決策者是老板的小三？所以推是必須的。

　　推送有兩個重要的任務。

　　首先是找到關鍵的人。只有通過推送才能找到企業的關鍵人物，因為企業的關鍵人物在網上是找不到的，每個企業的部門設置都不一樣。

　　二是找到第二個關鍵人物。因為很多企業需要很多人一起決定是否使用服務。這種情況下，除了靠人肉來推，別無選擇。

　　推是不可或缺的，而且不僅僅是中國的特色。salesforce也要做推送。

　　因為推送重要，所以對于B2B企業來說，建立一個推送團隊是非常重要的。做B2B，可以用很多皇軍，偽軍，或者皇軍和偽軍的組合——簡單來說，可以用直銷，也可以用代理商和加盟商。但無論是代理加盟還是直銷，都需要做地推，建立地推團隊，管理地推質量。推是B2B企業成功的關鍵。

　　但是不能一味的推，不能一味的靠地。

　　這里有一個“三槍論”。我們把地面推進手動步槍，一槍拉一次槍栓。它的優點是準確，缺點是速度慢，無法規?；?。因此，推動必須進一步向前，從手動到半自動再到全自動。半自動是在有限的人工協助下逐漸過渡到全自動。全自動意味著獨立運行和自動更新，我們不再需要人工干預。我建議每個公司都要設定這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指數，并觀察其變化。

　　那如何解決從手動到半自動再到全自動的問題呢？最重要的是建立一套把人推倒在地的激勵制度。只有這樣，手動推送的業務員才能終身分享他給客戶帶來的利潤，推送員才有動力把客戶推向半自動和全自動交易。否則，如果一切都是半自動和全自動的，整個客戶和第一次促銷沒有任何關系，那么就沒有人愿意做半自動和全自動的促銷。

　　如何評估地推？很簡單，不同階段要把握四個率:覆蓋率、轉化率、復購率、滲透率。

　　到一個新的市場，先做覆蓋。一開始可以覆蓋所有客戶，讓他們在一周，一個月，甚至一個季度開戶。

　　第二階段重點是轉化率。我有一個賬戶。你用過嗎？你付錢了嗎？唯一的用處就是轉化。

　　第三，把握復購率，看是否重用。

　　第四，把握滲透性。某公司一個月采購100萬，在這里消費10萬。那90萬為什么不在這里？一個產品要20個人用，10個人沒用，50%不滲透。

　　一個產品或服務是否有很強的粘性，難以替代，取決于滲透率。一旦形成高滲透率，這個客戶就很難轉換。

　　以上四個費率都做到了，營業收入和交易量都是自然而然的結果。如何提高四率？那么我們必須找到反對這四種比率的理由。如果有覆蓋率，為什么不換算呢？如果有轉化率，為什么不重新買呢？為什么復購率可用的情況下滲透率不高？所有反對的理由都消滅了，剩下的就是用你的理由。

　　問題三:B2B交易條件獨特，價格難以透明。

　　B2B交易的獨特性決定了交易價格的透明很難實現，B2B價格本身就不應該透明。

　　首先，購買交易量不同，價格也不會一樣。買100雙鞋和10000雙鞋是不可能的。其次，付款方式不同價格也會不同，現金現貨、預付款、賬戶付款都有區別；交貨地點不同，價格不同；發貨方式不一樣，價格也不會一樣。

　　另外，價格和采購成本是企業的核心機密，不能輕易讓同行知道。這些都是2B的獨特之處。既然是唯一的，就不能改變，互聯網也不能。很多B2B公司會告訴客戶，不可能通過去中介化讓價格透明化，沒有這個邏輯。

　　即便如此，也不能沒有網上價格，否則無法實現自動交易，B2B回歸到簡單的信息服務，雙方要在網上聊天見面，效率非常低。要解決這個問題，必須考慮兩種報價方式:一是把交易條件的唯一性納入你的報價體系。第二種方法是“白手套系統”，即分層報價。跟沃爾瑪和個體戶談的時候，價格不能一樣。我們應該從骨子里放棄對2B交易價格透明度的追求。

　　問題B2B撮合交易的意義與無意義。

　　線下有交易。搬到線上有意義嗎？做交易的關鍵是擦完第一個之后怎么辦。為匹配而匹配不僅沒有意義，而且通常會額外花費?；榻橐卜终媾浜图倥?。嚴格的實配，就是錢和票都要經過平臺。但是現在很多商業計劃書給我們看的都是假匹配和統計口徑。

　　真實撮合，拿錢拿票，能帶來真實的客戶(銀行賬號和發票)，獲得真實的交易數量和交易價格。這種牽線搭橋是有道理的。

　　問題五:B2B的重要交易形式:拍賣、團購、中長期，核心是“聚”。

　　獲取真實撮合交易數據的目的是為了應用到交易中。比如，我們發現某食品廠連續三個月以5000/噸的價格，每月購買100噸糖。賣糖的一個月賣了10000噸，5000賣了5000噸，5100賣了3000噸，5200賣了2000噸。我們可以用這些數據做什么？可以搞團購，讓同一地區很多采購規模差不多的食品企業以更低的價格買到糖。也可以舉行拍賣，讓糖廠把原來的5000噸糖賣5100，甚至更高。也可以搞長期業務，比如讓不同交貨期的企業聚在一起，和糖廠談判，爭取更優惠的價格。

　　拍賣，團購，中長期，三件事的核心是聚集，聚集是B2B的最大價值。這三種形式都不是互聯網的發明，但它們變得更有價值，是因為互聯網可以打破空間和時間的限制，從而拓展了這些形式的應用可能性。

　　問題六:B2B體驗在于:多、快、好、便宜。

　　對于2B和2C的用戶來說，用戶體驗的本質是一樣的，都是圍繞著“存多快多好”這四個字。

　　但是，要同時做到這四個字，對于2C或者2B來說都是不可能的，我們必須在兩者之間做出選擇。

　　有些企業不太注意節約和加快對化學試劑的需求，但一定要求種類多、質量好。不然質量不好發生爆炸怎么辦？

　　同行業兩類企業的需求往往是不一樣的，因為背后商人的需求是不一樣的。SaaS的服務對象有兩種:大企業和小企業，他們的需求是不同的。不要急著跟中小企業談，因為他們有的是時間，但往往錢不多，最缺的是商機。SaaS的鼻祖，美國的salesforce銷售商機，幫助中小企業提高轉換商機的能力。CRM和ERP是中小企業轉化商機的工具。

　　中小企業不在乎“協作”，夫妻店不需要釘釘。省錢不是以中小企業為核心的賣點。小企業的利潤不是省出來的，是賺出來的。只有大企業才會為了節省利潤而注重省錢。

　　說到底，中小企業喜歡按效果付費，關注有無我結果是否不同，是否有更多商機。

　　問題7: B2B平臺和自我管理

　　阿里巴巴一成功，大家就覺得做平臺可以做大。做了一個平臺，我覺得還是要維護“三公”原則。做了平臺，做了個體戶，就是既當運動員又當裁判，怕誤會。

　　但比決定做平臺還是自營更重要的是把客戶的利益放在第一位。你要問問自己，是平臺服務還是自助服務能讓客戶利益最大化？如果你的客戶痛點很快，為了客戶的利益，你可能不得不自己創業。當然，同一個客戶的痛點，也可以用不同的方式解決。比如淘寶通過商家PK獲得低價，而2B可以通過自營和統一賣家交易條件實現低價。

　　2B服務社也是如此。SaaS是我最適合的地方？還是平臺加盟商更合適？這完全取決于如何實現客戶利益的最大化。

　　所以不用擔心自我管理或者平臺，客戶利益第一。

　　問題8: B2B信息流、物流、資金流單個突破，賺錢無三分。

　　傳統的B2B業務往往是暗箱操作，將信息成本、物流成本、資金成本混在一起，然后體現在最終價格上。比如蘋果從煙臺運到北京，差價就包含了上述成本。

　　對于互聯網時代的B2B交易，必須想辦法重新計算這三個流的成本。信息流是通過信息不對稱能賺多少錢，資金流是通過資本墊付的方式獲得的資本的成本收益，物流也是。這三個流一定要算清楚。計算清楚之后，就要做單突破了。不要求三個點都賺錢，而是先盈利一兩個點。

　　問題B2B供應鏈金融的核心是基于“鏈”和“貸”，“判斷準確”，“可以忍受”，“適銷對路”

　　做B2B交易，一定要考慮金融。1000年、2000年的傳統線下B2B交易，都有自己的金融屬性?，F實中，除非是100%現金現貨，否則其余交易都有資金問題。只有具有信用期的交易才是金融交易。

　　一定要做金融，怎么做？只有兩條路。

　　一個是“供應鏈金融”。什么是鏈條？當兩個環扣在一起時，它被稱為鏈。供應鏈金融至少要涉及兩個交易環節和兩個交易場景。目前很多人對供應鏈金融有一個錯誤的認識，以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融，但實際上這只是供應的一個環節，不是鏈條。

　　以某糖廠為例。每年甘蔗收獲季節糖廠都特別缺錢，但是你不能把錢借給他，因為你直接給他，他不會買甘蔗，而是買房子股票。所以你要做的就是在保證甘蔗所有權的前提下，參照甘蔗在制糖中的成本比例，給他貸款。這樣你已經不僅僅是借給他錢了，實際上是幫他收甘蔗，就是參與糖廠及其上游兩環。這是供應鏈金融的一個例子。供應鏈金融是很難做的。

　　二是做“貨物金融”。我們剛才講的蘋果和桉樹的例子，不是供應鏈金融，但是我已經控制了貨物。我是做商品金融的。做商品金融的關鍵在于三個字，即“判斷準確”、“判斷可忍”、“判斷可賣”。這三個字缺一不可，順序不能錯。什么是“準確判斷”？知道蘋果和糖多少錢一噸，依賴SaaS，明白抵押品的價值；“看好”就是保證貨在你手里。要么守著大棒，要么浮在海面上；“可賣”是指確保最終的貨物不會落入我們手中，我們可以很快賣出去。

　　歸根結底，做B2B，就要考慮財務問題。要么做連鎖，要么做商品。

　　問題10: B2B必須分類分級管理——“分類分級，特權特價，貢獻與金錢，進退有度”

　　第十個問題也是最重要的。如果你覺得今天的內容有點多，那么你應該主要記住第一個和這一個。

　　2C分等級，淘寶買家賣家分等級，皇冠買家，三鉆買家，五心賣家……等等。2B，因為B2B最終是一種企業對企業的關系。但是和2C相比，B的分類就大不一樣了。因為企業比個人復雜得多。

　　分級不是內部的事情，但是像淘寶，要做顯性分級，讓客戶知道，做明顯的標簽。

　　分類分級是特權專用的。特權可以給一些顧客相對的優先權，比如高爾夫會員和一些百貨商店的會員。有了會員，就意味著可以享受普通客戶享受不到的服務。特價比較好理解，但是價格更優惠。而傳統企業對特權理解不夠，太喜歡談錢。

　　在會員層面，談特權不貴。對于大多數企業來說，特權就是商機的分配。阿里巴巴的排名是商機分配和特權。高級會員，對應更多的特權，對應更好的價格。

　　企業如何獲得更高的等級？你得捐錢。以前傳統企業比較能接受買多級高，“花錢買特價”。阿里巴巴的創新是，不考慮錢，我給你的是特權，我要你做的是為平臺做貢獻。企業可以向平臺投稿，獲得特權。如何讓企業為你做貢獻？讓客戶為你做你想做的事。阿里巴巴B2B最早是分類分級，同時做到了特權，但當時并沒有考慮產量的問題。淘寶免費三年，采取客戶貢獻的方式:讓客戶幫助淘寶吸引更多買家，推出針對淘寶客戶的綜合評分打分指數，重點是產品發布、小二投訴率、店鋪評分。綜合評分越高， 推薦越好。淘寶之初，產量比錢更重要。

　　付出和貢獻很重要。就像玩游戲一樣。你沒錢買道具，每天玩十個小時，但是允許別人花1000塊買一把刀一下子增強實力，這很公平。但是平臺要鼓勵有貢獻的人，不能說平臺都是土豪。

　　最后，有進有退的可能。淘寶當年沒做，但是把級別定到了紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但是支付寶從第一天就能進能退，因為它的會員級別就是信用級別。信用評級一定是動態的，芝麻信用可以升也可以降。

　　阿聯酋航空進入中國，直接給我發了黑卡。我把它放在那里，9個月都沒用。后來他們給我打電話，說你一次都沒飛。如果未來三個月不飛，就降為金卡。這就是能進能退的背景，再強，不出力也不會被捧。

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