近日，廈門海天城網絡科技有限公司總經理蘇培育做客雨果網【跨境聊吧】，并以[“外貿公司轉型跨境電商這兩年”]為主題做分享。

希望通過這些經驗的分析，為轉型路上的傳統企業賣家提供一些建議和參考。

傳統制造企業轉型跨境電商的模式選擇

隨著中國制造成本的增加，傳統外貿B2B的利潤日益微薄到難以支撐企業的正常運轉。

傳統制造企業為了生存和發展，轉型跨境電商B2C是一個必然的選擇，因為跨境電商B2C能讓中國制造商直接面向全球消費者，既廣泛拓寬了銷售渠道，又砍掉了中間環節，把產品附加值掌握在自己手中。

跨境電商首選自然是亞馬遜平臺。然而，對于制造商來說，跨境轉型絕不僅僅是在亞馬遜上開個賬戶自己賣那么簡單，必須選擇適合自己的道路和模式。

我們先看看改革開放以來，中國制造業外貿模式轉型和演變的脈絡。

1

來料加工

在改革開放初期，由外商提供設備、原材料、來樣，并負責全部產品的外銷，由中企提供土地、廠房、勞力，中企只負責裝配生產，賺取勞務費，處于價值鏈最底端。

2

OEM代工生產

國外品牌商利用自己掌握的關鍵的核心技術負責設計和開發新產品，中企按設計采購、裝配產品，轉賣給國外客戶。

中企自主經營，采購原料，按國外客戶的設計生產，價值鏈上升一層。

3

ODM研發生產

中企根據外商的規格和要求，設計和生產產品。中企擁有設計能力和技術水平，擁有一定的議價能力。

中企研發和設計產品，價值鏈繼續上升。

4

跨境電商B2C

中企直接面向全球終端消費者，完全自主設計、生產，擁有品牌和定價權。

中企擁有產品自主權，獲得品牌溢價，處于價值鏈高端。

從上面的演變過程我們可以看出：

外貿方式：來料加工—OEM—ODM—跨境B2C

利益分配：最低—稍高—較高—最高

實現難度：容易—稍難—較難—難

應該說，前三次的轉型，大多數的制造商都能適應和華麗轉身。但是，跨境B2C轉型是最難的一次，因為這次轉型中，制造商建立自主品牌，直接面向全球消費者，是最徹底的一次。

我們可以看到，跨境電商砍掉了中間商，包攬了產品增值的大部分利潤。

但是權利越大，責任就越大，制造商需要負起哪些責任呢？

需求調查、競爭調查、產品設計、采購、生產、包裝、備貨、庫存、物流、品牌、平臺、營銷、法務、稅務、售后、客服……

因此，不少制造商跨境轉型的過程中，遇到了這些種種焦慮：

不懂操作

怕分心

怕失去客戶

怕法律風險

怕資金跟不上

事實，跨境電商是一場商業革命

不管你是否樂意，不革命就會被革命

但是，革命不能先把自己命革了

跨境轉型不是一個模糊概念，更不是千篇一律的模式。每個企業的發展情況和目標都不同，必須找到一條適合自己的跨境轉型之路。

我們先看一個把自己命革了的真實案例：

某潔具工廠，成立數年已處行業領先地位。由于不滿足于OEM外貿貼牌生產，大力投入亞馬遜平臺銷售，銷售品牌和公司名稱一樣。由于采取激進的低價策略，一年時間，占據了亞馬遜平臺的同品類前列，其它品牌幾乎無量可走。

然而，它最終陷入了進退兩難的境地：

一方面，由于價格過低，品牌暴露，經銷商紛紛抗議，要求其提高亞馬遜銷售價格。

另一方面，在亞馬遜倉庫和海上備了幾百萬元的庫存，如果提高銷售價格，它的庫存就沒法銷售；如果保持低價銷售，它的經銷商就紛紛棄之而逃。

至此，此廠的跨境轉型變得一地雞毛。

我們總結了制造商跨境轉型主要的四種模式，如果此廠正確地采取其中模式之一的話，它的處境就不會那么尷尬：

1

全面轉型跨境B2C

重新定位產品，重塑商業模式，重建跨境團隊，重金打造品牌，所有生產經營活動直接面向全球終端消費者，基本不再接受貼牌生產。

這是歐美品牌之路，本質是經營國際化。

它的好處是真正自主品牌全球化，商業利益最大化。

適合對象：產品在全球前列或國內前幾的研發生產型企業。

建議打法：極優產品、團隊并購、獲得投資。

2

打造品牌和鏈接，授權予經銷商跟賣

方式是設計優質產品，花重金打造品牌和鏈接，然后授權給經銷商賣家，這樣企業獲得了品牌溢價，又把庫存和平臺銷售責任轉嫁給了經銷商。

這個模式的好處是生產企業實現了品牌價值，又擺脫了平臺銷售的繁瑣。

適合對象：國內品牌和經銷做得比較好的生產型企業。

建議打法：優質產品、重金打造、前期注重站內、后續站外支持，選擇有資金實力的經銷商。

3

跨境B2C+OEMB2B

積極介入跨境B2C，擇優保留OEMB2B客戶，適當放棄利潤極低的客戶。B2C獲取更高利潤率，B2B維持工廠的規模生產。

這其實是眾多中國工廠的合理選擇。

適合對象：有一定客戶基礎的生產型企業。

此模式的好處是既通過B2C獲得更高利潤率，又不失去B2B根基。

建議打法：做好市場調查和產品區分；不要以廠價傾銷，注意品牌保密（不要使用和廠家同樣的品牌名稱），以免引起B2B客戶的猜忌而失去重要客戶或無奈放棄跨境B2C。

4

專注跨境電商供貨

熟悉平臺，知道平臺規則和消費者需求，了解競品和趨勢，但是不直接操作平臺，而是重點給跨境電商客戶供貨。

跨境電商的訂單不一定都很大，但是利潤較好，客戶眾多，專注供貨也是跨境電商生態重要的一環。

好處：專注產品，獲得較高的利潤，又無需擔負太多營銷責任。

適合對象：中小規模生產企業。

建議打法：先熟悉平臺，了解市場需求，產品設計、包裝、庫存、售后都要貼合賣家的需要。廣泛招商，能給一些新賣家一定的平臺指導更好。

上述潔具案例采取的是跨境B2C+OEMB2B的模式，但是沒有采取品牌保密，又以低價傾銷，結果自然陷入了進退兩難的困境。

如果它選擇了第一種模式，它就必須一條路子走到黑，決心做自己的品牌，而不是首鼠兩端，進退兩難.

如果它選擇的是第二種模式，也是很好的，打造熱賣鏈接，授權給賣家去零售，賣家也是很歡迎的；如果選擇的是第四種模式，它就必須專心供貨給經銷商賣家，不要和他們搶道，賣家也是樂意和它長期合作的。

總結

1、跨境電商是中國生產力發展、中國外貿升級的必然結果。

2、跨境電商是中國出口企業提高產品附加值、創立國際品牌、獲取品牌溢價的彎道超車的機遇。

3、跨境轉型是傳統出口制造商的必須選項，但要結合自身的實際選擇適合自己的轉型模式，才能生存和發展下去。

2018年是跨境電商行業新的分水嶺，從線上線下融合到零售商的崛起，行業不斷擴大，競爭日趨加劇。

相對而言，企業的試錯成本也隨之提高，無論是FBA的配送費用調整，還是倉儲費用的變動?！岸囧e對于賣家來說就等同于錯失機會和死亡?！碧K培育表示，物競天擇，適者生存。

對于任何品牌或者任何商業模式,都存在馬太效應的情況，大賣家強者愈強，小賣家壓力劇增。

“我們可以從屌絲出發，但是我們不能永遠屌絲下去?！痹谔K培育看來，他們曾經也掉進無數的坑，但也從中獲取了很多經驗。

目前，一些區域的大小賣家會存在某些差異化，而這些差異導致了他們的級別之分。例如，銷售量在1000萬到3000萬美元的大賣家，他們聚焦于品類拓展、產品研發、團隊管理以及公司績效。

而小賣家卻在同一個細分品類里互相擠壓?！白蛱煊幸粋€跨境物流公司跟我說了一個數據，去年東海有很多的亞馬遜賣家，里面有80%是做虧損的，他們不斷的在試錯，卻沒有及時發現”蘇培育舉例稱。根據2018年的跨境形勢，如果小賣家繼續掉進坑里，失去的將不僅是利潤、現金流以及市場機會與地位，而是整個跨境風口的錯失。

不積跬步無以至千里，十四年的沉淀造就今日成功

對于蘇培育來說，成立廈門海天城網絡科技有限公司并且成功轉型升級，離不開他早期的工作經歷。04年大學畢業就職于某外貿公司，負責阿里巴巴國際站的推廣；05年從事兩家外貿業務，負責鞋子推廣；06年與其愛人聯合創立廈門成大進出口有限公司，負責網絡營銷新品趨勢的查看推廣測款；08年外貿出口保持在800萬到900萬美元之間，外貿步入平穩增長區；10年創立廈門海天城網絡科技有限公司，獲取B2C業務知識經驗；16年與同事兩人注冊一家亞馬遜店鋪，直至現在。從這些經歷當中不斷學習、摸索、沉淀，造就他今天的成功。

蘇培育跟賣家分享了一個管理團隊的秘訣，也就是公司的文化建設?！拔覀儚?6年開始，公司每年都有文化建設，傳統外貿公司人員每年都會安排旅行，比如泰國、韓國等，以及國內著名的景點”。

他表示，公司團隊在不斷壯大，從10個上升到40多個，而銷售業績也在不斷上漲。這一切都離不開整個團隊所有后勤相關人員的支持。

“你能看到多遠的過去就能看到多遠的未來?！碧K培育借用丘吉爾的一句名言，總結公司過往的成績以及對未來的展望。他表示，2018年是他們非?？粗氐霓D折期。

并且希望在未來能夠成為電商平臺中國鞋類銷售領先賣家、數千萬美元銷售級別的跨境電商公司以及實現第三方、獨立站、社交平臺等線下渠道的運營。

八大經驗總結，助力轉型賣家

根據其個人的經歷以及公司的成長，蘇培育總結了八條經驗，分享給轉型賣家：

1

從感性運營和管理到理性運營和管理

于他而言，感性和理性之間存在的很大差別就在于數據。從市場空間到產品競爭情況、流量轉化為員工創造價值、每個品類的利潤、公司的利潤、現金流等等都需要通過數據分析得到結論，而不是主觀臆造。一切都要從數據出發!

2

選品：產品為王

?市場容量：賣家需細分類目的年銷售額有多大，天花板有多高

?競爭勢態：考慮品牌集中度與前五強賣家實力，結合自身綜合實力評估可至第幾強

?自身競爭優勢：企業當前既有優勢與供應鏈拓展可行性

?產品真實利潤：扣除頭程費用、長短期倉儲費、FBA發貨費、退換貨費用、貨損成本等

3

團隊與KSA分析

有句話講“不想當將軍的士兵不是好士兵”，但如果一個團隊里人人都爭當將軍，那到底誰是主心骨呢？對此，蘇培育表示無論是何人擔當負責人的角色都可以從KSA模式分析。K—knowledge、S—skill、A—attitude，若這三方面都具備，那無論從個人還是團隊都能得到很好的發展。而且在2018年的趨勢下，團隊應以A為前提，提高K和S的能力。

4

運營

“絕對強勢的平臺和流量面前，一切產品都是可以賣出去的”、“絕對強勢的產品面前，一切平臺和市場都是可以賣出去的”蘇培育根據以往的經驗提出這兩個概念，并且表示如果錯過絕對強勢的流量、產品，運營是至關重要的。優化產品圖文、上架后測評營銷、制表觀察本品和競品的數據波動差異、驗證選品數據、進入產品歸類等都是基礎的運營步驟。

5

柔性供應鏈與傳統批量訂單

如今的電商平臺趨勢從線上與線下融合、線下搬到線上、線上走到線下等不斷的變化，因此蘇培育表示在不同階段有不同的需求，賣家此時的產品應與傳統線下工廠的產品線結合。

?前期：柔性供應鏈是突破口，也是被突破口；要保持與供應商的深入合作關系，確定戰略合作甚至入股。

?后期：傳統產品批量訂單以及海運出貨，打造競爭壁壘；實現與美國賣家產品成本上同樣的競爭起跑線。

6

薪酬方式與團隊激勵

7

財務化的精細管理

在亞馬遜上零售的操作方式以及費用非常復雜，對此蘇培育通過四個方面簡化達到更好的精細化管理。

?算出每個listing的真實利潤，投入產出比

?從個人到團隊、從單品到品類、從單站到多站的利潤分析，投入產出比

?通過爆款、熱銷、平款、滯銷、清倉款五個層面的庫存數據分析和預警

?現金流的預判，從財務角度引導、監督運營的工作

8

市場機會的把握

“深耕一個行業，平均每四年有一個機會”，而能否把握住機會，是賣家非常關鍵的轉折點。蘇培育以自身為例稱，“13年一款鞋子，我們錯過了開發，別的公司就把握住這個機會，一下子從五六百萬的級別漲到兩三千萬的級別，而傳統外貿的五六百萬跟跨境貿易的兩三千萬，完全不是一個質量級的?！?/p>

另外，B2C本身對于市場機會的把握具有節奏快、不受制于人的特點，因此在選品上占據先天優勢。最后，一家良好的店鋪應有穩定持續的熱銷款以及市場爆發的機遇款，迎合市場的消費升級。

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