四個角色:

　　最終決策者

　　應用程序選擇器

　　技術選擇器

　　蔻馳(教練)

　　九種力量:

　　最終決定

　　輔助決策

　　直接應用效益

　　U-BB(間接應用效益)

　　標準檢查

　　預算支助

　　工藝批準

　　C-C0(講師)

　　內部宣傳

　　這四個角色和九種力量會分散在公司內部的很多部門。

　　隨著時代的發展，對客戶的管理越來越規范，立項論證越來越科學，拍腦袋決策越來越少；采購逐步精簡和規范；分權和制衡從客戶內部開始；客戶開始實行集體決策，“一言不合”的現象越來越少。除掉一個人，很容易贏得一個大項目的傳奇，成為歷史。

　　B2B大客戶銷售，因為它具有以下十個特點，因此，銷售過程變得異常復雜，B2B大客戶銷售也叫復雜銷售。

　　第一，參與者多

　　不像B2C銷售，如果我買一瓶洗潔精，我可以自己決定。買房，家里可以決定；但如果工廠擴建采購一批中央空調，就需要很多人參與。

　　在復雜的銷售中，一般有UB(應用選擇器)、TB(技術選擇器)、EB(最終決策者)、蔻馳等類型的人。比如采購一批中央空調設備，你至少會和以下人員打交道:新項目的機電工程師、設計院的暖通設計師、采購部人員、財務部人員、投標人、合同經辦人、設備部經理、項目經理、采購部經理、公司副總、公司高管。要想拿下一個項目，可能需要和10個人以上的人進行深度溝通，從基層、中層到高層管理人員。

　　二是參與部門多

　　一個項目從立項到落地，至少有直接使用部門、采購、財務等部門參與。根據銷售指南針的分類，這四個角色分別是EB(最終決策者)、UB(應用選擇器)、TB(技術選擇器)和蔻馳。這九種力量分別是:E-DB(最終決策)、E-PB(輔助決策)、U-WB(直接應用效益)、U-BB(間接應用效益)、T-CA(標準檢查)、T-FB(預算支持)、T-AB(流程審批)和C-C0(指導教練)。這四個角色和九種力量會分散在很多部門，共同推動一個項目。屁股決定大腦，呆在不同的部門，對項目的要求和期望也不一樣。

　　第三，參與的不同階段影響不同。

　　一般情況下，項目都是從小到大推進的。如果項目由UB(應用程序選擇器)發起，那么UB(應用程序選擇器)在前期的參與度會很高，他們會在公司內部匯總需求，申請項目審批。隨著項目進入方案階段，公司開始對各種方案進行評估，財務、運營、采購等部門的參與，TB(技術選擇器)的參與度變高。后期選擇供應商時，EB(最終決策者)的參與度會提高，而UB(應用選擇器)和TB(技術選擇器)的參與度可能會降低。

　　如果碰巧找到關系，一開始就和客戶的高層取得聯系，通過高層發起項目。EB(最終決策者)前期可能會有一定程度的參與，但他也需要決策依據，需要UB(應用選擇器)和TB(技術選擇器)充分評估，類似于上面的曲線。

　　第四，周期長

　　一個項目從立項到落地需要經歷很多階段。不同的銷售理論有不同的分類方法。銷售指南針分為四個階段:意向階段、方案階段、業務階段、交易階段。

　　意向階段由UB(應用選擇器)發起項目，通過UB自身分析或供應商協助形成初步想法，提交公司高層討論。項目成立后，公司進入方案階段。開始詳細評估方案、技術、投資、效益、實施等因素，比較幾家廠商的優劣。方案階段結束后，公司將進入商務階段，公司將決定采購形式(直接談判或招標)，確定采購標準，協商價格、付款、實施等細節。商務階段完成后，進入交易階段，確定供應商，協商合同細節，通過談判或招標簽訂合同。

　　根據項目的復雜程度、重要程度、金額大小，每個階段花費的時間是不一樣的。一個項目從意向階段到成交，短則幾個月，長則幾年。所謂大睡，周期越長，變化的可能性越大。

　　第五，不同階段關注點不同。

　　客戶的需求、采購成本、我們的方案和風險(我們賣給客戶的任何產品或服務都會導致客戶內部的變化，變化就意味著風險)都是客戶在整個過程中關注的問題，只是不同階段關注的重點不同。

　　比如在方案形成階段，客戶在思考要解決什么問題，要達到什么目標，哪些項目是重要的、緊急的、必須首先實施的。這時候客戶最關心的是賣個人。他在乎找他銷售，靠譜嗎？銷售能理解客戶的需求嗎？銷售是否足夠專業，是否給客戶有價值的建議？

　　因此，針對客戶的關注，在方案形成階段，最重要的銷售行動就是需求調研。與客戶相關人員充分溝通，幫助客戶發現他們還沒有發現的問題，提供好的建議，以專業的溝通贏得信任。在這個階段，商業活動可以加速建立信任的過程。

　　在項目評估階段，需求已經基本明確，客戶知道要解決什么問題，怎么做。在這個階段，客戶最關心的是銷售提供的產品或服務是否與客戶的需求相匹配，是否完全滿意。產品的性能、技術參數、價格、售后是否符合客戶的期望？

　　因此，在項目評估階段，最重要的銷售行動是產品演示、方案報告、技術交流等。，讓客戶充分了解你的產品，你的產品如何幫助他們解決問題，給他們帶來利益。通過技術交流，影響他們的篩選標準。當然，如果第一階段工作不到位，在客戶需求形成過程中也不會有影響；然而，你的競爭對手比你做得更好，他已經幫助客戶總結了需求并制定了篩選標準，客戶將接受該需求并將其與你的計劃進行比較。這個時候你會特別被動，感覺客戶在雞蛋里挑骨頭。因為客戶處于第一階段，競爭對手已經告訴客戶一個概念:有骨頭的雞蛋就是好雞蛋。

　　在交易和承諾階段，客戶最關心的是銷售所在公司的實力?？蛻粜睦镌卩止?這個公司真的有能力和措施來兌現對我們的銷售承諾嗎？如果他們不能信守承諾，會給我帶來什么風險？他們做過我們類似的項目嗎？

　　在這個階段還有另一個主要風險。由于這個階段主要由高層決定，所以高層最關心的不是實施這個項目要花多少錢，而是投入后能賺回多少錢。如果高層認為投資回報率太低，可能不批準項目，不花這筆錢；如果投資回報很好，剛好公司內部有個部門說可以自己做，很有可能變成內部自行開發而不是外部采購，項目就取消了。

　　在承諾階段，你要調動一切有助于證明你公司實力的資源，比如，拿出其他客戶的書面意見，邀請客戶參觀你的樣板客戶，邀請你公司的高層到客戶那里去確定，邀請你公司的資深專家或實施經理與客戶見面，擬定詳細的實施計劃?？傊?，利用前兩個階段的數據，總結這個項目能給客戶帶來的價值，突出投資回報，用價值支撐價格。

　　三個階段，簡而言之就是:項目前期，客戶在想，你靠譜嗎？從中期來看，客戶在想，你的產品可靠嗎？項目快結束的時候，我在想，你們公司靠譜嗎？根據客戶的思維流程，調動我們有限的銷售資源去應對；在正確的時間做正確的事。

　　第六，預算沒有完全確定

　　在購買B2C的時候，很容易提前做好預算，對這段時間在家里購買柴米油鹽的預估成本。但是B2B項目前期，需求是模糊的，項目預算其實就是一個預估。隨著項目的進展和對供應商的考察，給出不同的方案建議。需求一步步變得清晰，公司高層對項目的期望也逐漸細化，預算自然也會相應調整。

　　在大型項目中，客戶分為三個層次，即基層、中層和高層?；鶎雍椭袑邮菆绦袑?。對他們來說，項目是一項特殊的任務，他們關心的是如何做好這個項目。最高層是決策層，關注這個項目的投資回報率，是否值得做，花了多少錢。如果你能讓高層覺得你的計劃“值這么多錢”，他們就有能力改變預算規模。

　　經常會有銷售方面的問題:顧客一直砍價怎么辦？

　　答案是客戶認為你的方案不值那么多錢。

　　如何處理，請看這個三角形。

　　問題(對客戶問題的理解)是指對客戶的困難、問題及其影響的理解程度。

　　提案是指提供給客戶的解決方案，客戶如何使用銷售提供的產品和服務來解決他的問題，以及它帶來的價值和利益，包括與競爭對手的差異。

　　價格是指價格、客戶的投資、投資回報率和回收期。

　　對客戶的問題了解得越多，提交給客戶的解決方案的價值就越大，客戶就越愿意投入更多的資金。前期一定要把這個信息傳達到高層耳朵里。

　　客戶的高層討價還價，是因為你的提議中途被過濾掉了，沒有傳到高層。

　　七、多個供應商參與

　　隨著移動互聯網的發展，客戶和供應商之間的信息不對稱得到了改善?？蛻艉凸讨g很容易取得聯系。同時，為了降低風險，客戶會引入多家供應商，比較各自的優缺點，互相驗證。單一競爭，從頭到尾只有一家公司，基本已經成為歷史。做好心理準備，準備行動。遲早你的競爭對手肯定會進來。

　　八。有許多需求和方案

　　客戶內部參與項目的人很多，所以有很多想法和需求。另外，因為很多供應商都想推薦自己的產品，所以會幫助客戶發掘他們的需求。在項目的前期和中期，同一個供應商也會根據調查和客戶要求提供多種解決方案。

　　九、背對背銷售

　　在B2C銷售中，客戶會在銷售面前思考和決策。各種推銷技巧，比如“36技”“72絕”都很厲害。這是一次面對面的銷售。

　　B2B銷售中，客戶召開內部會議討論，基本不邀請銷售參加；客戶遇到一家公司的銷售，再遇到另一家公司的銷售，不會讓銷售知道。與B2C相比，客戶與銷售之間是一種背靠背的關系。

　　X.有很多變數

　　正是因為以上九大特點，B2B復雜項目存在諸多變數。變數很多，這就是B2B復雜銷售的魅力所在。

　　每個行業都有幾家龍頭企業。比如在ERP領域，用友、金蝶、浪潮都是知名企業。我曾經遇到過一波銷售人員，他們說自己的理想狀態是用友為客戶發起項目，金蝶為客戶做最詳細的方案，最后浪潮簽約。估計遇到其他幾個業務員我也會愿意這么做。我的對手會種樹，我會乘涼。階段性領導容易成為眾矢之的；局部勝利，也可能最終失去訂單。

　　除了以上十個特點，貴公司還有其他特點嗎？

　　你認為以上哪些特征對你的表現影響很大？有什么辦法可以改善嗎？